与你的员工分享你所知道的一切；

　　他们知道得越多，就越会关注；

　　一旦他们去关注了，

　　就没有什么力量能阻止他们了。

　　　　　　　　　　　　　　——萨姆·沃尔顿

　　必须确立基于变化思考的习惯

　　市场非常现实，你以为看到了变化，其实是变化的结果。这意味着机会已经过去。而对于传统企业来讲，或许就意味着一场灾难，甚至是灭顶之灾。这已经不是危言耸听。

　　哈佛商业评论著文称这一波颠覆大潮与以往颠覆有着本质的不同，它称之为大爆炸式的颠覆。这种颠覆呈现出无可阻挡的开发、无可控制的成长、无章可循的战略特征。而“巨人倒下时身体还是热的”。因为当变化突如其来时，你已经没有迂回余地。它违背原来的竞争规律、产品无疾而终、消费者集体叛逃，替代你的却不是你看得见的对手，而是另外不同的产品服务策略。这种产品与服务，性能更好、价格却更低、定制服务更出色，这种完全不同的竞争策略，是因为计算机技术。

　　所以企业持续生存之道，是在自己随着一波浪潮崛起后，还要看到下一波浪潮的机会。我曾经在2006年著文《认识世界级企业》，着重表达了这种担忧。因为看到世界级企业无是不反复经过生死考验，并时刻保持着警惕不敢稍有松懈。我在文章中谈到对沃尔玛的关注：“在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫.格拉斯（DavidGlass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语。沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。”

　　现在我们可以近距离看到这个商业巨头的变化举动，2012年年底，沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室，全力发展一号店，迅速布局电商。2014年沃尔玛已经重回世界500强的榜首位置。我们可以想象一下，假设它不作出根本性的转变会怎么样？

　　这也给我们信心，企业经营之道是基于变化的思考，也必须基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。如果你愿意变，一切皆有可能。

　　看懂四个变化

　　我们从前想不到的事情，今天全出现了；我们未来想不到的事情，也呈现在眼前了。那么如何看懂变化，这种基于变化的思考可以从哪几个角度看，是需要给组织成员明确的指引的。

图1:四个变化

　　变化一：没有永恒的成功经验，因为市场自己在变

　　IBM全球CEO调查系列研究在过去的9年里，积累了深入的洞察和丰富的研究成果。我们可以看到中国企业经营发展的脉络，那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？

　　在2004年的时候，那些规模化的企业取得了成功。因为那时以收入增长为第一要务。许多在那个时期奋斗过的人知道，当时大家所要做的只有一件事情，就是不断寻求规模增长，因为机遇就在于你的规模。到了2006年，真正的机遇是来源于商业创新，那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的时候，最重要的是什么？就是驾驭复杂性。

　　复杂就是不再是线性思维，而是模糊思维、多元思维。其最大的要求是什么？就是要接受不同的观点，同时还能明确地知道自己的观点是什么。如果接受别人的观点做出改变，却忘记了自己要做什么，这就说明你没有驾驭复杂性的能力。

　　到了2012年开始全面拥抱互联网。大家都知道，从2010年到2012年这个阶段，成长最厉害的公司是阿里巴巴，因为它全面拥抱互联网；第二个成长迅猛的公司是腾讯，因为它也全面拥抱互联网，这个时候，人们发现，增长也不再是线性增长，而是量级增长。

　　从2004年到2012年发展的历程告诉我们，如果学会基于变化的思考，就会发现，市场一直在变，所以机会一定是有的，我们不用担心说未来有没有机会，事实是每两年机会就会被调整一次，每次调整，你的机会就会来了，甚至到今天，调整的时间间隔已经缩减到一年，甚至更短，每天都在发生一些前所未有的变化。

　　变化二：互联互通的经济特点

　　这个经济带来的最大改变是什么？就是员工对你的期望会变高，市场对你的期望也会变高，更重要的是，你所有的创新必须来源于这种广泛的联系，所以如果还是用原有的经验来做的话，就一定没有办法面对这个变化的世界了。显然，这次变化与以往不同。

　　我换个角度，用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点，这个特点要去每个人都需要做出改变，不是你自己有多强大，而是你与谁联系在一起，去年我们还在为美的与小米的组合而惊奇的时候，今天万达与万科的联合更是让很多人“万万”想不到。有人认为两家公司的文化非常不同，合作后的价值仍待观望，但是我一看到这个信息就转发在自己的朋友圈，告诉大家这是我所乐见到的事情发生，因为互通互联才是关键。

　　几年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互联互通”时，我相信很多中国企业家并没有真正理解这个观点的价值，在今天，当看到苹果组合合作伙伴，改写手机行业的奇迹的时候，人们不仅仅惊呼“平台型企业”到来对行业的改变，更深深地认知到，联合发展的迫切性。也就有了我多次强调的那句话的认同：如果你说你与谁竞争，那你一定是错了；如果你说你与谁在一起，那你一定是对了。

　　变化三：影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素

　　很多时候，人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在发生着变化。大部分情况下，人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变化，关注政策、资源等要素的改变，甚至打架也会认为全球化是一个非常重要的因素，因为这些外部力量对企业的绩效会产生巨大的影响。的确如此，如果放在之前的情形中。

　　在今天，一个重大的发现是影响组织绩效的外部力量，其实跟行情没有太大的关系。甚至在很多行业与政策的关联度也没有那么大了，比如房地产；而在更大范围的领域里面，全球化似乎也不是一个关键影响因素，因为世界已经是平的。

　　那么在今天，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术，第二是员工，第三是市场要素。互联网技术的影响之深、之大、之巨，不再需要我去累述，每个行业，每一个人都因其不得不做出改变，传统企业因为互联网技术，甚至集体陷入焦虑，那些行业领先者在互联网技术出现的时候，显得束手无策。市场要素本身一直是影响组织绩效的外部力量，这个也不需要我过多说明，我需要提醒的是“员工”。

　　我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量，很少有企业把员工作为组织的外部影响因素去考虑。我之所以把员工作为组织外部因素，是因为今天的员工更应该理解为“人力资本”，而不是“人力资源”，“资本”本身的属性就是“趋利避害”，“市场化”与“社会化”，所以员工在今天拥有了从未有过的“独立性”以及“自由性”，组织的壁垒已经被打破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织本身，也一定程度上给予员工释放自己价值的机会，这是一个非常重要的变化，需要好好去理解。

　　变化四：持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新

　　企业获取持续的价值增长是极为重要的，我一直以来都认为，对于一个企业而言，规模大小并不是最重要的，最重要的是可持续性。因此，理解变化的第四个角度，就是对于持续性价值的判断，这需要从创造价值的来源去做判断。

　　企业的持续性取决于员工持续创造与创新的能力，如果企业拥有的成员能够不断地创造价值，不断引领变化，不断创新出新的商业模式，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、双十一，这些划时代的创造，一定是因为企业拥有无限创造能力，才会有这一切的出现，如果去看看阿里巴巴所诞生的亿万富翁、千万富翁的人数，你可以理解到这意味着什么。

　　这是一个互动与社会化的时代，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变，使得客户群会成为一个能够贡献持续价值的要素，不是拥有顾客或者客户，而是能够与客户建立关系，或者人们习惯所说的“社群”或者“粉丝”，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性，持续性就会建立起来。这两天小米发布新品，很多人排大队等待；每一次苹果新手机的发布，都是一次营销的盛宴。

　　我一直很欣赏苹果和腾讯，一个是不断给你智能手机产品的惊喜，一个是不断给你人们交往便利性的惊喜，因为产品/服务创新，这两家企业走在持续领先的路上。很多时候，大家会问我，技术与市场改变巨大，如何才可让企业可持续，我总是很明确地回答，回归产品/服务，机会始终是你的。

　　这些变化已经是实实在在在发生，就看我们愿不愿意做出新的洞察和调整。能够理解形成洞察和洞察转化为行动企业就会成为优秀的企业。

　　如果量化一下，IBM的报告指出：能够形成洞察的企业，高出其他公司绩效的28%；能够将洞察转化为行动的企业，又高出其他公司绩效的26%。所以只要愿意去理解市场数据的变化，理解洞察的方向，将洞察转化为行动，我们就会有很多机会领先。

　　将洞察转化为行动需要组织转型去做配合，很多企业在组织转型上面临着许多挑战，虽然洞察变化已经是不容易的事情，但是更难的是如何将洞察转化为行动，即组织变革会更加有难度。所以我先请大家在组织转型的认知上做好准备，也就是拥有基于变化的思考习惯，然后再去展开组织转型的相关步骤，后面我会用一组文章，阐明如何进行组织转型。