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中企海外投资如何摆脱“暴发户”形象?
中企海外投资如何摆脱“暴发户”形象?
作者:杨壮 | 2015/7/16 10:17:18 | 浏览:928 | 评论:0

要以积极的、建设性心态到一个国家去发展,而不要为了短期利润目标损失其他更重要的东西,如品牌、形象等。

中企海外投资如何摆脱“暴发户”形象?

  近年来,中国在美投资有两个重要的变化,其中一个极为重要的战略变化是中国企业海外投资并购项目从资源获取转为高附加值、产业链整合和全球化布局,资源行业占比不断下降,工业品、高科技、建筑、食品、房地产行业占比不断上升。另外一个变化是,在过去5年中,私营企业已经取代国有企业,成为中国对外投资的主体,保险公司、资产管理公司、私募基金等中国金融机构正越来越多地直接参与对美投资和并购业务。

  走出去,却被当成“暴发户”

  成功案例中的佼佼者是来自浙江的民营企业万向集团。在过去20多年发展中,特别是2008年金融危机以来,万向公司先后投资收购了十多家底特律地区的美国汽车零部件工厂,雇佣了本土的高层经理人和几千名美国劳工,进行了清晰的产业定位。2013年1月,万向以2.56亿美元的价格收购美国最大的新能源锂电池企业A123,由此我们看到万向董事长鲁冠球正在全力推进的新能源汽车战略。此外,作为央企国际化的典范,中国建筑工程总公司是目前中国最早一家在美国做建筑项目的企业,参与了很多美国本土的大型建筑项目,取得了令人瞩目的业绩,创造了行业中多个第一。

  然而,在同诸多国际化经营专家的讨论中,我也发现中国企业在美国的投资、并购、经营中遇到了重重困难和挑战,甚至比30年前日本企业在美国遇到的问题还要多,还要复杂,还要难办。问题主要体现在以下四个方面

  一、战略目标不清晰

  很多中国企业的国际化战略并没有长远规划,而是短期行为。倘若在没有核心竞争力的状况下,盲目作出海外投资决策无异于自杀行为,很难在竞争激烈的美国市场中持续发展。

  有专家以安邦保险对华尔道夫酒店的收购案为例,指出在资产估值、品牌价值衡量、对股东承诺、购前舆论铺垫等方面,安邦的策略均值得商榷,在战略目标设定方面也存在一定的问题。再如复星集团,并购速度很快,决策也很迅速,但是要在房地产市场激烈竞争的纽约取胜,不是一件容易的事情,涉及的战略、管理、文化因素很多。

  二、文化冲突

  不少中国企业到美国后难以适应当地的习俗,对法律法规不熟悉、不执行,无法真正融入社区当中。很多中国企业缺乏对国外文化、观念、价值、历史、法律的深入研究,表现出“水土不服”。

  由于契约精神、守法精神在中国人的心中没有根深蒂固,因此在国际经济合作过程中,往往是“赢了一场战役,却输掉一场战争”,赢得了一个项目,却失去了对方的尊重。在这种背景下,西方社会的各种建构与规则也让许多中国企业吃尽苦头。

  强大的美国工会力量给中国企业带来了极高的人力成本,严苛的行业标准使工程维护和监管的成本飙升,任何征用土地、砍伐树木的事宜都需要开听证会,征求社区同意,导致决策缓慢。中建在巴哈马最大的商业地产项目,造价35亿美金,也不断遇到棘手的劳工争议问题。

  三、软实力不足

  中国企业在过去二三十年间,包括技术、管理等在内的“硬实力”迅猛发展,与硬实力快速发展形成对照的是,目前中国企业“软实力”明显缺失。软实力的实质是通过你公司的理念、文化、核心价值观去打动顾客,影响投资者,在很短时间里获得对方的信任。

  拥有软实力,意味着与当地企业竞争的结果是双赢,而不是零和博弈。中国的一些企业在逐利的同时,缺乏企业的长远战略目标,缺乏让客户尊重的核心价值理念,总是期望在短期内获得最大的收益。这种思维模式往往带来了一些破坏性的结果,如迅速扩张导致当地居民失业、环境污染等,过度追求短期利益,而忽视对社会公益、社区发展和人文生态环境塑造的关怀。一些中资企业在海外民众心目中是一种暴发户形象,对中国企业在当地立足很不利。

  四、管理专业化的缺位、本土化人才的缺乏

  我在多次赴美考察中发现,无论是国企还是民企在美并购和管理的过程中很少能见到真正懂当地文化、讲流利英文,且具有专业技术能力的人才。美国社会行业高度细分,崇尚专业主义,若不够重视对高水平本土化人才的培养和引进,很难处理并购中和并购后错综复杂的法律、商务、金融、技术等领域的问题,这将严重影响到并购投资战略目标的实现。

  没有专业化的管理团队,中国企业很难在美国长期立足。安邦并购了华尔道夫酒店,但是公司并没有一支国际化的专业管理团队,这不得不让人对公司是否有能力管理这个品牌酒店感到担忧。中国国有企业在美国发展也受到决策和激励机制不灵活、不合理的束缚,由于美国公司核心人才匮乏,总部没有信心把权力下放到海外公司。

  中企海外投资成功的五个关键

  中国公司高层一定要在国际化战略层面反复研究与推敲,理清战略目标,对公司在海外的发展步骤有清晰的认知。这意味着企业领导者必须持续思考:海外投资和并购的目标是什么?并购的对象是谁?其战略意义是什么?代价是什么?现有的资源,包括人才、财力、时间与能力禀赋如何?潜在风险和威胁是什么?并在外部状况发生变化的情况下,及时对战略进行调整。

  中国企业必须在海外投资并购前通过律师、投资银行、会计师事务所等专业资源对当地情况做出极为深入的可行性研究。在做决策前,充分了解本地环境十分重要,对法律手续、行业规则、税务负担等方面的估计不足,容易造成巨额经济损失。因此要积极寻求第三方的配合,依靠当地的专业力量,这样有助于节省成本,控制风险。

  中国企业必须高度重视人才。一定要聘用懂得海外业务、当地市场的高管团队及当地专业人才,做到本土化经营。国际化经营成败的关键在于人,因此,公司要充分利用国内和国外的资源,实现人力的合理配置。第一是本土化,公司要充分信任和利用本土人才,一些重要的岗位让当地人去做;第二是市场化,要敢于用高薪聘请专业人才;第三是重视对海外梯队的培养,有计划,有步骤,有目标。

  中国企业在海外一定要提倡中西合璧的企业文化,只有让中国的人情文化和西方的管理制度文化充分融合,企业的国际化才有可能成功。一方面,中国企业要抱团取暖,互帮互助,重视对员工的人文关怀,营造温暖的家庭氛围;另一方面,要尊重当地的法律,具有国际化公民意识,讲究诚信,注重承诺,按照规矩办事,同时也要注重对企业社会责任的承担,这有利于中国企业品牌形象的提升。

  中国企业,尤其是国企,必须进一步加强组织内的体制改革,为企业国际化匹配高效能的管理制度,给予海外业务部门强有力的总部支持。同时,国企央企必须放权给那些真正懂得海外业务的职业经理人,逐步建立全球化的矩阵式组织架构。美国市场竞争激烈,商业机会稍纵即逝,若重大决策环节复杂,审批繁琐,不利于企业在海外的扩张,将会导致企业丧失良机。因此,国内总部必须认真培养一支国际化的队伍,招聘更多的具有国际视野、专业能力的管理人才,充分发挥国际化领导力。

  总之,中国企业在海外投资与并购的过程中,要不断对自己的商业模式、战略目标、组织和人力资源管理方式认真评估,深入了解所在国度的政治、法律、人文和生态环境,了解企业的核心竞争能力,把经营方式和商业模式与当地实际情况相结合,不要破坏当地的人文环境和生态环境。同时,要以积极的、建设性心态到一个国家去发展,而不要为了短期利润目标损失其他更重要的东西,如品牌、形象等。

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