银行历来是最能抵制新科技“搅局”的商业领域。自11世纪英格兰发行人类史上首笔置业抵押贷款以来，银行就凭借多条“护城河”建立了强大的行业帝国。而且，由于消费者惯于接受既有的金融服务，通常迟迟不愿更改自己的金融服务供应商，所以即便在市场动荡时期，银行与保险业的老品牌也一直坐稳地位，根基从来没有丝毫动摇。

　　于是，银行业形成了防御性的经济体系，建立起适应性强的商业模式。过去几十年，银行也乘了两大利好的东风，一是去监管潮流（始于1980年美国通过《储蓄机构放松管制和货币控制法》（Depository Institutions Deregulation）的时期），二是人口红利（例如婴儿潮一代逐渐年长，进入个人收入的巅峰期）。1984年到2007年里，美国银行的平均股本回报率（ROE）达到13%。上一次高科技掀起银行业波澜的时候，主要是因为因特网商机方兴未艾和互联网泡沫膨胀。

　　那八年间，从电脑服务公司网景（Netscape）首次公开募股（IPO）到eBay收购美国最大移动支付平台PayPal，不下450位“新星”向传统银行的地位发起挑战，他们涉及的领域包括数字货币、钱包、网络等多种新型业务。然而直到今天，只有不到5位挑战者幸存，发展成为独立的实体公司。虽然PayPal就是这极少数幸存的例外，但在很多方面它都证明了这一铁律：颠覆银行的统治谈何容易。

　　然而，传统银行占绝对优势的形势现在正在改变。我们对金融科技（以下简称fintech）领域企业的研究发现，这一领域的初创公司已突破2000家，而2015年4月1日还只有800家。金融科技业公司无疑在大行其道。（见图表1）

　　过去五年，金融科技领域吸引了全球将近230亿美元风投和面向成长期企业的增长型股权。这一数字还在迅速增长：仅2014年就高达122亿美元。（见图表2）

 

 

　　那么，我们现在要问一个互联网泡沫繁荣时期也问过的问题：这次有什么不同？在很多方面，现在的情况都和过去没什么不一样。站在一些更根本的角度看，这次的确有所不同。历史并不是在重复自己，但它会按类似的节奏上演新剧情。

　　过去环绕银行的那些“护城河”没有变，银行对如今的经济体系依然很重要，而且无可替代。他们仍然受到严格监管。他们很大程度上垄断了信贷保险和风险承担的市场。他们是储蓄的主要存放地，依旧是全球最大支付系统的门户，也仍然吸引着大批贷款申请。

　　但有些事已经变了。首先，金融危机对银行系统的信誉产生负面影响。其次，随着移动设备普及，银行此前享有的实体分销优势开始减小。智能手机创造了支付的新范式，让消费者能得到充分的个人化服务。此外，可广泛接触且全球透明的数据大量增加，高效计算能力的成本同时大幅减少。正如一位金融科技业的创业者所说：“1998年，我成立金融科技企业要做的第一件事就是去买服务器。今天，我不需要这么做了，因为可以利用公共的云服务扩大企业规模。”

　　人口结构也发生了剧变。如今，仅在美国就有8500万“千禧一代”，这是数字化的一代，他们比互联网泡沫时成年的4000万“X世代”开放得多，因此会考虑更换新的金融服务供应商，而不是固守父母存钱的银行。金融科技业者面临的重大机遇是，消费者开始脱离传统媒介：麦肯锡的2015年全球银行业年度评估报告预计，银行业来自发起与销售的股本回报率为22%，比单纯发放贷款的股本回报率高得多，后者只有6%而已。（见图表3）

 

 

　　现在的形势不同于互联网泡沫期了，但金融科技企业的倒闭率仍然可能居高不下。不过，从少数例子来看，如果那些公司专心主打零售市场，或许有所突破，打造可持续的业务，有望给某些金融服务领域带来深刻的变革，最终领先于那些在泡沫时取得成功，却业务分散、大多不成规模的公司。

　　银行若不采取任何转型，到2025年，占银行业营业收入10%-40%的五大零售银行业务——消费者融资、抵押贷款、向中小企业贷款、零售支付和财富管理就可能面临风险。挑战者们可能打响价格战，挤压行业的盈利空间。

　　我们认为，如果要占据优势制造上述影响，拥有以下六大成功特质的初创公司将能冲出重围：

赢得客户的商业模式更优越

　　金融科技初创公司也必须积累客户，这是对所有白手起家的企业来说最重要的一个资产。银行已经拥有客户，而新手们必须敢砸钱才能赢得客户，没有省钱的捷径可走。有这么一个适用于任何电子商务企业的规律，同样适用于这些金融科技初创：随着时间流逝，毛利增长的同时，电商争取客户的成本会下降，这就是对企业扩张能力的关键测量指标。

　　在互联网泡沫期，拥有大量客户的eBay就把PayPal吸引客户的成本降低80%以上。这一次，金融科技业的挑战者也要寻找有效利用成本吸引客户的方法。在POS支付领域，Poynt and Revel等多家初创公司就正在努力把握行业裂变的机遇，因为随着美国三大支付领域巨头崛起（Europay、MasterCard和Visa，它们也是全球芯片借记卡和信用卡交易的标杆），POS更新换代的周期由此加快。这些挑战者试图利用Europay等收单处理机构的分布网及其他同现有商家建立关系的机会，尽可能以更快的速度、更低的成本将商家发展为自己的客户。

阶梯式削减成本

　　实体分销优势日渐削弱，使得阶梯式的成本削减成为最有颠覆潜力的挑战者最突出的特质。比如，许多金融科技贷款机构比银行的成本低400个基点，因为前者没有传统实体分销的成本。此外，在处理贷款申请的成本和时间方面，这一点也让金融科技企业能给客户大量实惠。

创造性使用数据

　　使用数据也许是金融科技创新最令人兴奋的地方。举例来说，多家金融科技企业都在实验新的信用积分方法，比如观察信用记录较少或者根本没有记录的国际学生在大学上课和主修专业的情况，或则根据社交网络的数据评估用户信用。许多这类实验注定会以失败告终，面临着信用和经济周期的压力测试。（经济景气的时候，根据不同的审批标准提供信贷并不困难，难点在于在经济不景气的时候，贷款就不容易收回。）但是，大数据和先进的分析法提供了改变现状的可能，它们能预计“下一步最佳做法”，懂得客户需求，通过手机、可穿戴设备等新媒介来提供金融服务。

　　银行的信贷审批往往以案例法的思维进行，严重依赖先例经验的指导。现在的世界已经不同，过去两年内数据激增，产生的新数据占全球数据总量的90%以上。在这种环境下，新的数据实验有望以新方式催生新产品、新服务。

瞄准特定客户寻找突破

　　最成功的挑战者不会一开始就妄想革了整个银行业或者信贷领域的命。他们会有组织、有纪律、有重点地挑选突破口，找到有可能向他们倒戈的客户。在线理财管理平台Wealthfront就以千禧一代为目标客户，抓住他们更喜欢自动化而不是理财顾问的特点对症下药。

　　网贷公司LendingHome将目标锁定在房产投资者，他们更希望加快周期、有效利用抵押贷款的成本。纵观金融科技领域，三大类客户——千禧一代、小企业和得不到足够银行服务的人——尤其容易成为大家争取的对象。这些客户人数庞大，对成本敏感，接受远程配送和分销。他们给创业公司提供了巨大的商机，可帮助这些企业建立持续扩大创造价值的业务。

利用现有基础设施

　　成功的挑战者会采取“合作竞争”（coopetition）的做法，即在竞争中合作，寻找方法加入银行业现有的生态系统。网贷平台Lending Club的信贷供应方是总部位于美国盐湖城的银行WebBank。PayPal的合作伙伴富国银行（Wells Fargo）也是帮助自己争取商家的推手。

　　成功的企业也会遵循同样的方法，找到与银行合作的方式，比如吸收那些银行未能提供足够服务的客户，或者由合作的银行提供信贷，提供saas来吸引小企业客户。苹果的手机支付功能Apple Pay也是范本：由支付网络提供将令牌化技术（tokenization），通过与银行合作提供更好的数字钱包客户体验。

管理风险和利益相关者监管

　　金融科技业挑战者大多不在今天的监管范围内，可一旦他们拓展到一定规模，就必然会吸引监管者的目光。要是在发展业务时忽视监管，企业就为自己埋下了祸根。监管机构可绝不姑息企业在反洗钱、合规、信贷相关的差别性影响、了解客户等问题上的过失。和不重视这类问题的同行相比，那些能够培养这类管理能力的企业会更有机会获得成功。

　　从更大范围看，监管是左右金融科技能在多大程度上带来颠覆的关键因素。虽然不可能改变总体方向，但监管可能会影响颠覆的速度和程度。假如连业内领先公司都存在网络安全问题，就肯定会招致监管机构更强有力的干预。另外，这种影响也因不同国家而异，因为不同的监管方立场各异。比如英美地区对数据使用的监管就和其他欧盟国家不同；欧洲的支付系统指令要求银行向非银行类机构开放自己的应用程序接口；巴西对P2P网贷的监管也不如一些亚洲市场严格。

　　与其他任何一个市场的颠覆者一样，最终考验新公司成败与否的关键是，能否将上述六大特质融会贯通，开创一种可持续的新商业模式。正如实体店面对亚马逊没什么用处，一种成功的商业模式要从根本上改变竞争，以不同以往的方式推动营收增长。例如，数据优势可能比分销网络更重要，营收也不能依靠传统银行业先扩张后收费的商业模式。金融科技业的失败率可能很高，但少数赢家将具有商业模式上的优势，以此保证自己能够经受经济和信贷周期的洗礼，树立经久不衰的品牌。

 

银行守业者：六大必不可少的数字利器

　　今天的银行面临金融科技的众多干扰。乐观派的观点认为技术正蓬勃发展，移动性是改变局势的关键因素，大量资本也已经投入金融科技业。银行或将试图彻底无视该领域的“噪音”，也可能感到恐慌并反应过度。我们建议他们走中间路线，将注意力用于分辨噪音，找出其中真正重要的信号。

　　具体地说就是，银行不应过多关注金融科技业的个人，更应看重这些挑战者代表的力量，然后自己学习研发、乃至通过收购来获取那种能够面向数字化未来发展的能力。（见图表4）

全面数字驱动，运用洞察力和分析观点

　　无论是已经拥有数据和分析能力的金融科技初创，还是大型的消费者生态系统（如苹果、Facebook和谷歌），还是一些更加进取、拥抱新事物的金融机构，都在开辟多个领域的新战场，包括赢得客户、客户服务、提供信贷、通过交叉销售增进客户关系、顾客维系、提高客户忠诚度等。以银行业最大的“护城河”信贷提供为例，海量交易数据、承保、为客户提供信誉评分等，这些都是银行几百年来苦心培养并利用的独有资产、技巧和能力。

　　可如今，大规模获取新的大数据（事实上银行再也无法独占这类数据）正在推动银行进行大刀阔斧的改革，以求赶上潮流。其中的一些措施包括：打造全面的数据生态系统，以便在银行内部和外部都能获取客户的数据；以360度全面视角监测客户活动；建立强大的分析和数据基础设施；利用以上措施促进科学决策，不再只看案例法。这些都对银行未来的成功至关重要。

精心设计具有针对性、对客户区别对待的一体化客户体验

　　由实体分销主导的银行时代很快就要结束。移动设备的普及和人们喜好的转变意味着，客户比以往更期望得到实时的跨渠道能力（比如状态查询和解决问题）。实体分销仍然有意义，但重要性将远不如前。银行必须学会用好设计，提供无缝对接的全新客户体验。银行必须认识到，非银行类机构提高了客户的期望值。为什么申请抵押贷款要花上几周时间？为什么在网上办理借记卡比在分行办要多花一两周？银行必须改善客户体验，满足客户不断变化的期望。

　　金融服务业是唯一会向客户说不的行业。当今，移动设备几乎让一切都变得实时透明，企业很有必要为客户提供申请状态或者需要哪些文件的信息。所有渠道的账户余额数据都必须保持一致。银行应该考虑提供类似Uber的实时更新、按需服务应用，让服务足够透明。这类创新将使得银行能够改善客户跨渠道、跨产品体验，从而脱颖而出。

培养电商巨头般的数字营销能力

　　今天的银行身陷客户争夺战，其对手不仅有同行，也有银行以外的机构。目前，在营销技巧方面，即使有历来庇护银行的“护城河”，电商与银行之间的巨大差距还是无法弥补。大数据和先进的分析能力只是数字化营销的基础。掌握数字媒体、内容营销、数字化的客户生命周期管理、营销运作等，都是银行成功不可或缺的因素。培养这些能力、招募并留住数字化营销的人才，也需要大胆投入大量时间和资金。

极力简化、流程数据化、提高效率，有效缩小同挑战者之间的潜在成本差距

　　上次互联网泡沫之后，银行成功地让核心流程电子化，现在，他们必须让这些流程数字化。这两种变化至为重要，因为电子化的贷款流程和履行流程意味着要将纸质文件处理成pdf并机械能给你共享。大部分处理抵押贷款的成本都在于大量周而复始的人力工作。数字化的抵押贷款申请流程将涉及创造并操纵数据的领域，比如借款方的收入和负债，这些大部分可以通过自动化的云服务代劳。对银行业来说，这种转换将耗时数年，因为它需要融合多种现有的遗留系统，可能要重新设计平台，服务于真正的数字化流程。

　　简化、数字化和精简的机会在银行运作的众多领域普遍存在。银行越早抓住这些机会，就越能准备好同拥有结构性低成本的后生们竞争。新科技会给银行提供测试和规模化的机会，以此提高效率。比如，比特币最近正渐渐褪去热度。这个曾经红极一时的“明星”拥有的分类账技术能更省钱地进行存储，便于迅速清算与结算交易。银行显然将此技术在内部推广开来。

迅速掌握下一代技术

　　银行与银行CIO对科技的要求越来越多，也越来越复杂。首先，“移动先行”不单单是一个热词，而是银行能从客户那里收到的最明确信息，说明客户希望怎样与自己的服务供应商互动。第二，银行不但必须提高自身技术水平，也必须强化内部流程和改善企业文化，保护客户数据。第三，银行业的创新速度正飞速提高，银行也必须加快速度跟上创新的步伐，包括敏捷和持续传输等用于软件开发的技术。最后，最新的处理和存储技术普遍极大地提高了速度和灵活性，同时大幅降低了成本。银行需要转移到这类平台，尽快淘汰原有的系统，代之以新系统。

　　由于这类遗留的系统不容易、也无法很快取代，很多银行或许要选择“双速结构”（two-speed architecture）的方式，即在现有系统基础上增加一些更灵活的技术层，但仍利用老系统并与之互动，以此为下一代实现技术上的“快”和客户体验的“好”。若要提供侧重移动的可规模化的应用结构，解决银行每天面对的网络安全威胁，学会敏捷输送，并实现基础设施现代化，银行还要培养运用下一代技术（next-genenration-technology）的能力，那将是一条有挑战的必由之路。

重新设计传统的组织架构和决策权，建设数字化环境

　　银行业常见的组织架构是一幅产品和渠道的矩阵图，其中实体分销往往决定规模和范围。伴随这些矩阵出现的利润与亏损（P&L）将给渠道和产品的所有者赋予力量，那是最可能成为银行对垒后生们的武器。挑战者通常聚焦直接和财务业绩联系的客户矩阵。与之相反的是，大多数银行的文化以共识为准则，需要长时间达成一致。银行必须加快适应外部变化，与现有的P&L形成互补，营造更快决策的文化。

　　银行必须好好思考怎样才能最好地把前述五大要点组织起来，让组织架构和决策权发挥最大效力，开发由数据和洞察力驱动的运营模式、一种别出心裁的客户体验、效率更高的数字化流程、以及下一代技术的利用能力。银行内部应该有哪些创新？孵化器内应该开发什么？不同品牌下相互独立的数字银行内部应该开发什么？银行应不应该建立独立的实验室，或者类似风投的投资机构，然后在那里实验新科技？

　　综合运用上述六大必不可少的利器，对银行的整体影响就像集合六大特质后的金融科技业一样，竞争和成功商业模式的性质得到长期转变。银行业一个重要挑战是如何在“结构上”开放，这关乎怎样利用合作关系、怎样允许其他实体利用他们的能力。最能谨慎缜密地应对这一挑战的银行将获得最有利的地位，有助于开发自身的商业模式，发掘客户新的价值源，同时保持良好的财务状况。

　　金融科技业的时代已经到来。这次和互联网泡沫期会否不同？大多数挑战者都会以失败收场吗？少数成功的挑战者能不能从根本上改变银行业？无论个别挑战者成功的几率是高是低，为了重新定位自己的商业模式和成功的企业文化，银行都必须在金融科技业的噪音中寻找真正重要的信号。时不我待，良机将逝，此时不动，更待何时？