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为什么民企找继承人,女儿接班顺,儿子接班难?
为什么民企找继承人,女儿接班顺,儿子接班难?
作者:陈全生 | 2017/9/14 1:50:21 | 浏览:905 | 评论:0

为什么民企找继承人,女儿接班顺,儿子接班难?

  我认为中国民营企业到了交班换代的时候了。老一代多兄弟姐妹,企业大了多出现梁山泊108将,第一排座次,第二分银两,第三占山头。一到占山头的时候公司就完了,大家都干同样的活,打起来了。你到这山头当山大王,他到那山头当山寨主,力量一分散,就很容易被破解。

  2004年,非公经济有一拨人,像柳传志他们,总是担心下一代怎么办、怎么接班?百年老店怎么做?我和张瑞敏谈过一次,他去南极,遇险后回来说,真出事的话我的企业怎么往下走、传承问题怎么办?

  这的确是个问题,全世界的企业大部分都是家族企业,中国的企业也是如此。据报告,家族企业创业者50岁以上的占67%,调查显示,他们有九成愿意交班,但是他们的子女有六成不愿意接班。近5-10年有300万民营企业面临交接班问题。创业者的选择有三:一是儿子接班,二是女儿女婿接班,三是成立家族基金,聘用职业经理人接班。

  我跟民营企业老板聊天,感觉到现在女儿们接班比较顺利,职业经理人其次,相对较差是儿子接班。什么原因?第一是女婿可以选,儿子没得选。第二,女婿是来到一个新的大家庭,他对老人尊重。女婿和老人有什么矛盾,女儿还是父亲的小棉袄,中间可以磨合一下。女婿进了门之后不仅对老人尊重,对元老级的人也尊重。但儿子不是,儿子会认为,你们曾经都是我爸手下,现在就是我的手下,这个就会很难处理。

  其实,办企业就是办人,接班就是接班子。用人是大学问,有德有才就重用,有德无才就培养,无德无才就追究,有才无德立即开除。有学历不等于有知识,有知识不等于有能力,有能力不等于有贡献,有贡献不等于有价值。所以一定要用好人、看好人,任人唯亲求稳定但难发展,任人唯贤求发展但有冲突。

  怎么看人、用人、培养人?颜色有三原色,红黄蓝,搭配起来万紫千红。人有三本色,善良、进取、意志。三本色可以塑造人的各种优秀品质。所谓善良就会有同情心、正义感、正直、正派皆来源于此。

  为什么要强调这三本色,是因为企业品牌的“品”,不是产品的“品”,不是商品的“品”,而是品德的“品”,品质的“品”,品行的“品”,品位的“品”,是人品的“品”。中国能够传下来的老字号,没有一个不是人品好,没有一个不是掌柜的德行好,只有这样才行。所以,是今后每年用几百万雇佣职业经理人,还是现在拿出几百万培养接班人?

  无论是女儿还是儿子接班,现实中都会遇到很多矛盾和问题。老一代吃窝头、啃咸菜、睡地板,跌倒了爬起来,打碎牙咽下去,坚强、坚韧、坚忍,忍辱负重前行。虽然文化程度不高,但是基于对社会的理解和感悟,有较高的情商。新一代则相反,生活条件优越,从小就上重点学校,且绝大多数留过学、学历高、视野宽,但相对老一代的情商而言淡薄许多。

  所以要想当一个好的继创者,不仅要继承,还要创业创新,这是件不容易的事,是挑战也是机会,我提三点建议供大家参考:

第一、客观冷静分析形势,坚定信心,坚持主业

  要聚精会神抓主业,一心一意专业化。全球化本质是专业化,专业化一定是克敌制胜之法宝。东方不亮西方亮,没有太阳哪里都不亮,太阳就是你的主业,有太阳哪里都亮,夜里都会亮,因为月亮都是折射太阳的光。所以要坚持主业不动摇,以不变应万变。最赚钱的行当不一定是你最熟悉的行当,你最熟悉的行当一定是你最赚钱的行当。
  政府在宏观上调结构,企业也要调结构,高度重视结构。看自己的结构,要看产业最大板块的资产利润率与最小板块的资产利润率是怎么回事?企业的问题是历史演变还是发展趋势?是决策者的素质问题还是团队配合的问题?是资金不足还是市场萎缩?首先弄清楚这些,再考虑竞争对手的实力,做出正确的决策。民营企业应先做好资产保值,再考虑资产升值,先做好主业,再考虑做副业。如果主业没有大问题,就可以向相关领域渗透。

第二、坚持为企业插上互联网翅膀

  是“你+互联网”还是“互联网+你”,意义完全不同。一个+号在前,一个+号在后,代表了操作主体不同。互联网+制造企业就是缩短交易距离,降低交易成本。如果制造业+互联网,就是用强大的互联网解决企业最头疼但靠传统方法又解决不了的问题。比如产能过剩、技术创新、人才引进等。对产能过剩的制造企业,就要用互联网搜集国内外产能信息,把自己产能放到全球化背景下考虑,把中国的产业结构和全球的产业结构联合在一起。而对于没有新产品的制造企业,就要把视野扩大,利用互联网在全球范围寻找新产品、新技术、新材料、新工艺。
  对于缺乏人才的企业而言,千人计划、百人计划很难搞清何地、何时、何企、需何人以及需要的层次、结构、数量、人才开价与企业出价。而互联网优势在于,这些不是企业自己干,而是联手互联网公司,联手基金、中介、猎头一起,国际产能合作离不开基金运作,买东西需要中介评估,引进人才需要猎头。中国有最大的市场,有大规模的过剩产能还有雄厚的外汇储备,所以要利用互联网,插上互联网的翅膀。

第三、坚持公司制度健全治理结构

  公司制度是一个伟大的发明。什么叫董事?懂视野,懂方向,懂战略方能当董事长。什么叫经理?有经历,经市场之洗礼,且精力充沛。什么叫监事?眼睛尖,视力好,看住财产别让人家拐跑。这三个就是决策、执行、监督三者互相制衡。制度可以写出来,贴墙上,看得见也摸得着。机制虽看不见也摸不着,但并不是虚无缥渺的,而是实实在在的,在每一个人身上起作用。
  所以把机制弄好、设计公司制度的要义在此,成功的家族企业无一不施行公司制度,无一不形成内在自发的运行机制。
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