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专家来稿:中国企业机构应该如何在美国设立公司招聘人才(潘峰)
作者:潘峰 | 2009/11/2 15:53:45 | 浏览:3015 | 评论:0

  企业的根本是人才,人才资源是创造价值的基础。通用前总裁杰克-威尔奇在他的自传中明确指出:通用就是发掘和打造人才。我们只有培养和打造杰出人才,他们才能创造出优秀产品和服务。高层次尖端人才对于高科技企业尤为关键。产品研发更新和先进企业管理是一个高科技公司领先竞争对手的关键。高科技企业在全球化过程中,对高端技术、管理人才的需求非常强烈,特别是那些深刻理解世界市场、渠道和行业商业标准规则的资深人才。近来我收到了很多关于中国公司企业和研究机构计划在美国招聘高端技术和管理人才的需求和信息,一般是要求应聘人才到中国工作,这种方式非常适合具有中国背景的“海龟”人士回国服务贡献,是一个延揽海外人才的主要渠道和途径。特别是在美国目前经济形势低迷和就业市场暗淡的情况下,中国国内更好的发展机会和空间使海外人员踊跃回归。国内的单位和企业如何创造良好的工作条件和生活环境来吸引,留住,并真正发挥这些 “海龟”的作用,一直是大家研究和评论的热门课题,这里就不再赘述。除此以外,我们要看到在美国还有成千上万中国留学生背景的资深的技术和管理人才,他们中的大多数在美国接受教育并已在美国企业或研究机构任职多年,具备深厚丰富的技术背景和经验。坦白的说,因家庭和工作等各种原因,这一部分高端人才难于全身长期回国而会继续在美国工作和发展。另外美国是一个巨大的人才资源库,除华人以外,也聚集了来自美国当地和其他国家和文化种族的众多顶级高端人才,因此中国的企业和研究机构可以考虑在美国或其他技术先进的国家和地区设立公司当地招聘人才,充分利用美国的丰富深厚的综合性人才资源库。一些高速发展企业如中兴和华为,中国移动,甚至李宁体育用品公司已经开始进入美国,加拿大和欧洲等科技先进国家设立公司或研究中心,开辟市场和作为最前沿的窗口和平台,及时了解洞悉国际上最先进的技术和管理发展和趋势,可以随时随地招揽当地高端人才,提高公司研发和管理水平,开发行业尖端产品,增强国际市场竞争力,最终打进和占有美国和其他海外市场。

  虽然近几年来许多中国企业和政府机构经常在国内各地举办各种类型的海外人才交流会,甚至大规模组团到海外和美国举行人才洽谈和招聘会,但这类活动多是短期或定期性质的,有些可能甚至只是注重形式和形象宣传,招聘的对象基本是留学生背景的华人。中国企业在美国设立公司招揽当地人才是一个近几年才开始发展的新生事物,招聘的对象不仅限于华人,更多的人来自多文化种族和背景,扩大丰富了人才资源渠道,工作地点也基本上是在美国,招聘工作是长期的固定日常工作,根据需要,便于随时随地发现挖掘人才。当然招聘当地美国高层技术和管理人才的工作并不十分容易,这些人才都是各大小公司积极争夺的对象,这也说明中国公司开始逐步跨入世界一流企业行列,对人才的要求和期望已与美国企业同步并正面展开人才竞争。如果中国公司在企业文化,品牌,管理,员工待遇福利,工作环境等方面落后于其他国际大电信公司,再加上传统文化差异等因素,招聘工作会面临很多困难。作为比较,先看一下在中国的外企,自从斯科,爱立信,摩托罗拉,微软等国际大企业进入中国市场以来,借助品牌和管理待遇等竞争优势,这些外企在中国人才市场经历的是不同的招聘体验,多年前开始时一般来说对人才的招聘和争夺都处于优势的位置。但中国企业在美国的情况则截然不同。最初一些来美设立公司和招聘员工的中国企业,不十分了解美国市场。特别是国内明星企业,在国内公布职位,便会有大批申请人挤破门槛,但在美国的情况则不同。坦率地说,因时间短,相比较其他西方老牌国际化大企业,中国公司在美国人力资源市场还没有完全树立起强品牌和高声誉。感谢中国经济近年的腾飞和发展推动中国企业开始走进和深入国际市场,在海外开始越来越多的人对中国和中国企业有了更多地了解和信任,来美的招聘的中国企业应有比较现实的期望值,制定实际有效的招聘计划。

  中国公司在美国招聘高级人才面临特有的困难,主要有三点:首先是公司品牌和声誉。随着中国近年经济的高速发展和全球化与世界市场接轨,越来越多的中国企业开始进入欧美先进发达国家创立公司,开辟市场,甚至兼并国外当地公司企业,如海信和海尔的产品品牌直接进入美国销售市场,还有“联想”购买IBM的个人计算机产业等。尽管有不少中国大小企业在美国设立办事处和分公司等,但真正从事市场开发,产品研发和生产的中国企业还是少数,且仅限于几个具有雄厚资源的大企业。其实以国际标准来衡量,这些企业在营业额和资本方面与欧美一流国际大企业尚有一定的差距,尽管这种差距正在逐步缩小。中国企业因进入国际市场时间较短,在海外市场上企业的品牌和形象没有完全全面树立起来。再加上在美国,尽管人们对中国产品并不陌生,但这些产品大多集中在科技含量低的传统行业,如服装,食品,家具,日用消费品等,对中国高科技企业了解不足。

  另外一个主要问题是文化差异。中西方文化差距比较大,很多美国人对中国文化的理解比较肤浅,对在不同文化的公司里工作感到不适应和难以沟通。文化的差异更可能造成了中美双方对企业文化,管理运作,员工关系等方面的不同认识和理解。

  第三个是体制和管理问题,因受中国国内体制和模式的影响,中国公司在美国创立和发展企业的过程中,管理和经营方式或多或少有不完全国际化和当地化等现象,这些因素加在一起,可能会影响美国当地员工对中国企业的正确认识和信心,从而影响了中国企业在美国人才市场的宣传和吸引力。

  需要强调一点的是,这些都是国外企业在美国创立和发展过程中正常的困难。除去各国和企业文化的不同性以外,所有这些问题不仅是中国企业独有的,所有进入美国市场的外国企业都曾经历并且现在还在或多或少面临这些问题,甚至包括瑞典爱立信,德国西门子等与美国文化相对接近的欧洲企业,更不用说具有深厚东方背景文化的亚洲和中国企业了。日本汽车现在美国被公认为是质量和经济方面的典范。但在几十年前最初进入美国市场时经历了被美国消费者和汽车商嘲笑和怀疑的待遇。另一个例子是韩国的三星企业,经过数年努力和发展,三星品牌近年来才真正在美国获得了一定的市场认同。伴随着企业的市场成功,在管理和体制上,三星也在一直不断调整自己在美国的企业文化和管理运作方式。原爱立信北美人力资源副总裁也曾指出,爱立信等欧洲公司在美国市场上也经历过文化差异以及相关的管理问题的发展痛苦,甚至一直到现在也没有完全彻底解决。

  在这些问题当中, 企业形象品牌和文化差异是长期的, 随着企业在国外市场多年不断的学习,调整和融合而会逐步改变。相对来说,体制和管理问题是短期内可以改进和提高的,虽然这也不是一年两年就可以完全做到的事情。尽管存在许多问题和困难,但这不表明中国企业在美国招聘人才是天方夜谭,总体战略是逐步提高中国公司企业和雇主品牌,在美国人才市场上增强企业知名度以吸引人才。这方面有几种具体措施,外部方式比如利用品牌策略和公关广告手段,可以着重强调中国企业发展前景,公司发展的潜力和活力上;内部手段包括制定和完善企业管理制度,推行国际化体制和当地管理标准,尤其是在员工整体待遇和福利,工作环境,以及员工职业发展和通道上,为员工创造良好的内部条件以吸引和保留人才。“发展机会和前景”通常是中国公司在北美招聘主要吸引点,特别是对有留学生背景,非常愿意为中国企业做贡献的旅美华人,但招聘高层次美国专业人员难度相对较大。所以树立公司品牌不仅是招聘工作和招聘宣传,更需要公司实际地从整体走向国际化和当地化,从企业文化塑造,招聘和管理体制,人员配置和待遇,到资源利用等, 需要多年的努力。

  世界上任何一个国际化企业都面临着一个共同普遍的问题,就是如何架构和平衡世界各地分公司与母公司的在管理上的关系,最主要的具体问题是控制和权限。这就要求总公司管理者尤其高层领导者具有国际化战略和管理眼光,在统一企业战略目标和关键主要政策的前提下,赋予海外分公司和部门足够的权利进行和运用当地规范化管理体制。海外部门的管理者同样应该保证企业在所在国家和市场实行符合当地化的运作和管理。英文中有一句话Think global, act local就是指的这个意思,这句话常常被国际化大企业的管理者引用。

  中国企业在海外和美国也应该是遵循同样道理和原则。“入乡随俗”,对任何进入其他国家包括美国的中国国际化企业来说,这不仅表现在形式和结构上,更重要的是体现在企业文化和管理上。随着对所在国家文化和市场的逐步了解,在同总公司良好和有效的沟通和协作的前提条件下,管理上也应该尽快国际化和当地化。总之一句话,企业自身的发展和成功就是最好最有效的招聘广告。话说回来,为实现这一目标,这又要求企业需要引进具有国际化管理经验的人才,这些人才不仅精通国际管理实践和经验,也必须熟悉理解本企业文化和运作方式及所在国的文化。企业管理归根结底是人的管理。

  当然有人可以提出疑问,尽管有以上种种问题和对策,比如如果中国企业比如愿意多付出薪水,是不是就可以尽快有效地招聘到需要的人才? 这个问题不那么简单,需要进一步分析。薪水的定位主要基于几种考虑:首先是根据本企业对人才的需要程度及期待产生的价值和贡献,应聘人自身的背景,相关工作经验和教育程度等因素,以及人才市场中对同类人才的总体薪酬定位。不错,高薪确实能够吸引人,有时也可以短期临时招聘到人才。但首先任何企业都是以利润为目的,是要计算人力成本的,付出的薪水能不能得到应有的收益和回报。招募人才不是为了商业炒作,而是为企业服务和创造价值。否则公司都可以用高薪简单解决问题。企业付出高薪后,对有关员工的要求也随之提高,处理不当,就会人财两空。举个例子:一公司以过高薪水招到某位高层专家,为求投资回报,给专家制定了不切实际的期望值和工作目标,结果专家不堪重负和压力,很快离职。且无标准限制的高薪破坏了人力市场薪酬竞争规则,有时公司为争夺某些人才,造成恶性竞争,甚至损坏公司在劳工人才市场形象。少数人过高的薪水也会在公司内部形成不公平薪酬结构分布,造成严重员工关系和管理问题。最主要的是人才加入企业不只是完全向钱看,在市场合理薪酬的基础上,真正想为企业长期服务效力的人才更注重企业文化,工作环境,工作内容,和企业长期发展前景以及个人职业前途等其他激励方式。

  美国总体上是一个尊重承认实力,兼容不同文化的国家。但不排除有时少数美国媒体和记者个人对中国进入美国市场的公司进行了片面化的分析和报道,可能给中国公司以至招聘工作带来各种额外影响。除去自然排外心理和保护本国市场,主要的原因是站在美国和西方文化和社会的角度来看待中国公司,对中国社会文化和企业管理体制和方式不了解,把个别现象当成公司文化和管理行为。甚至有时掺入政治因素和观点。一些管理上出现的问题包括招聘方式等根本上其实是由于中美社会和文化的差异造成的。对这些问题其实没有必要大惊小怪,每个进入美国市场外国企业都有过多少类似的经历。在美国看一看日本丰田,韩国三星的遭遇就知道了,更何况来自社会主义中国的企业。我们可以坦率承认因中美两国社会制度和文化的不同,在中国合法和规范的惯用行为在美国不一定完全适用,中国公司进入美国也是一个学习当地文化和体制并不断对自身进行调整和完善的过程,而越来越多的美国媒体也不断正面和客观的采访和报道中国在美企业的成长之路。作为商业竞争对手,美国的企业对中国公司在美国市场上是前堵后追,但绝大多对中国企业的存在和发展客观上肯定并从正常的商业角度对待和竞争,有的甚至与中国企业携手联盟合作,共求发展。毋庸置疑,只要中国企业自身不断成熟,发展和完善,任何怀疑和问题将会自生自灭。

  下面简单介绍一下在美国有关招聘方面的流程,方式,招聘标准,面试方法和技巧等。首先招聘工作需要得到公司内有关用人单位上级部门的核准,有一个公司统一规划和流程,盲目没有明确工作目的一窝蜂式的招聘会增加公司的人力和财务负担,也会造成人才的重复浪费。如果计划调配不周,大材小用,小才大用,长才短用,甚至无才也用等现象都会发生,长此以往,必定影响公司在海外当地人才市场的形象和声誉,增加未来招聘难度。海外招聘的成绩不是用几个博士,硕士的名额和头衔来衡量,而是应该根据企业的具体实际需要引进真正能为企业最终带来效益的人才。在美国各企业的招聘流程步骤尽管各不相同,但大同小异。一般的步骤是聘用部门首先进行工作需求分析和职位规划,根据招聘需求,制定具体职位描述和要求,然后进入招聘阶段。

  • 职位公布(通过公司内部,网站,招聘会,猎头公司等各种渠道)
  • 简历收集和整理
  • 初步筛选(根据初步筛选标准,如学历和相关工作经验等,人或电脑系统阅读简历,电话面试,甚至考试等)
  • 综合面试(通常在公司所在地,全面多方位考察申请人知识,经验,技术水平,能力,以及团队精神,人际关系能力,个性等基本素质。申请人一般需要填写“工作申请表”以做为公司参考和存档)
  • 背景调查(如必要,调查申请人工作经历,学位,甚至犯罪记录等)
  • 有条件聘用通知(通过面试团队讨论决定和上级管理者批准)
  • 谈判商议薪酬等条件
  • 正式聘用(公司颁发正式聘用书,申请人签字接受)
  • 新员工入职和培训

  很多公司还加进个人毒品检验等作为聘用条件,以确保不雇用吸毒人员。除去对身体有特别要求的特殊工作职位,通常不实行聘用体检要求。美国是一个移民国家,工作需要政府颁发的工作许可,公司在新员工入职时需要验证有关合法和有效工作证件,这一点下面讲劳工法时再仔细谈。以上招聘步骤中最关键的一条应该是面试。面试的目的主要有以下几点:了解应聘者对应聘企业的熟悉程度和对企业文化的融入程度;检验评价应聘者以往的工作经历以及生活背景;考核应聘者的专业技能及综合能力,观察应聘者的性格特点及其潜能。所有的面试问题都应该围绕着这几个方面对申请人进行综合考察和评估。面试的团队通常是由技术专家,人力资源专家,以及聘用经理等管理人员组成。面试通常是以电话面试开始,人力资源部,技术专家,甚至聘用经理等均可以进行电话面试。如电话面试过关,下一步可进行公司现场面试,即邀请申请人到企业来面试,很多企业顺便也为面试人安排介绍参观公司活动,一切费用通常由公司承担。为加强面试人对应聘公司的印象,有的公司甚至给某些特别关键应试人提供特殊待遇,如提供飞机头等舱,高级酒店,宴请等。公司这样做背后反映了一个原则,即招聘对企业和应聘人都是双向选择,企业考察评估应聘人的能力和资格,应聘人也在了解判断企业的潜力和机会。企业面试人时不仅要了解申请人,也应该让申请人了解工作自身和企业的机会。有些企业常犯的错误是单方面认为面试的主要目的是企业考察面试者,面试过程中花费大量时间询问和了解面试人的各方面的经验和技能,而忽视了给面试人足够的时间来了解所申请职位的内容,工作前景,以及有关公司的其他方面,给面试人造成的负面印象是公司只注意企业对员工的要求,而忽视员工自身价值和职业发展。


  还有极其重要一点,招聘过程中中国企业还必须熟悉和了解美国有关劳工法。经过多年的不断积累和修改,美国劳工法的内容非常繁缛复杂。例如在招聘有关的方面,根据美国法律,一切与种族,肤色,宗教信仰,国籍,性别,年龄,身体状况等有关因素不可以做为选择员工的标准。比如ADA(American Disability Act), AA(Affirmative Action), EEO(Equal Employment Opportunity)等。这些都是用来规范平等招聘和就业机会的专门法律和规则。在中国,因国情和法律不同,企业可设定年龄界限作为招聘和选用的标准,这在美国则是违反法律的。在美国法律明确规定雇主不可以因年龄大小,身体健康状况(如不直接影响所从事的工作性质),性别不同,种族肤色差别等为理由决定或拒绝申请人的工作机会。在美国,工作申请人的简历上一般是看不到有关年龄,种族,性别,国籍,婚姻状况,家庭背景等个人资料的,更不用说在亚洲和其他一些国家常见的简历中的个人照片了。因为这些个人情况包括相貌可能会影响对简历的筛选和决定,而这些个人因素在美国是被禁止作为工作资格评审条件的。如中国企业对美国劳工法及商业惯例不熟悉,往往就会发生一些不符合当地法律和习惯的做法,而违反法律是会被控告和追究责任的。在美国企业界,违反劳工法的诉讼案例动辄要求企业赔偿几十万,乃至上百万美金。大小企业在这方面异常小心,赔偿金钱是一方面,更主要的是损坏企业形象和声望。举例说明,在面试中对应聘人提的问题必须与申请的工作有关。面试人不可以问应聘人多大年龄,只可以问是否达到要求工作的最低年龄,或聘用之后,是否可以提供有关证明等。不可以问应聘人是否有某种障碍或残疾,只能问他们是不是可以从事胜任应聘工作。不能问应聘人是不是美国公民,有没有绿卡等,只能问有没有法定工作许可。不能问有没有结婚,有几个孩子,但可以问是不是可以出差,可不可以调动等。总之,所有的问题必须是与工作职位直接有关的。有人认为美国法律真是麻烦,到处是“陷阱”,其实这是美国社会值得肯定的一面,这些法律的存在和实施是非常必要的。只要多学习,不断实践就会熟悉掌握的。别忘了,这些法律不是专门针对中国企业的,美国人的公司也常常有意或无意的犯有关错误,惹出许多案子纠纷。比如经常发生的案例包括工作申请人投诉企业因种族歧视把一些少数民族(在美国一般指非白人种族,如亚裔,非裔,西班牙裔等美国人)员工拒之门外,政府有关部门如平等就业机会机构等会介入进行调查。如证据确凿,就会把有关涉入企业告上法庭。为不惹麻烦上身,一些企业甚至有意招聘一定比例的少数种族和女性员工来保证员工队伍的种族和文化的多元化。近年来甚至出现了“反向歧视”的现象,白人工作申请者反而投诉企业为保证少数族裔的比例,对少数族裔优先聘用,歧视白人。中国企业在这方面也应该在招聘时注重建设多元化的员工队伍,不能以个人的观念和喜好,只招聘中国人或美国人。多元化多文化的员工队伍不仅是为了避免法律上的问题,还可以提高企业对外形象,特别是在社会和客户面前,可以促进企业内部文化和不同文化种族之间的相互学习,交流和融合。美国是移民国家,美国法律禁止雇用没有正式工作许可的人,如果政府发现企业雇用非法劳工,违规企业将会受到严厉惩处,所以企业必须非常严格要求和验证工作许可。什么样的人在美国可以工作呢?政府承认的工作许可有很多种,主要有长期和短期工作(临时)许可两类,美国公民和绿卡持有者均可以长期在美国工作,短期许可包括跨国公司在美企业工作人员(L-1),在美国大学毕业后实习用的OPT, H1-B工作签证,甚至季节性工作签证等,还有基于贸易协定等。如根据北美自由贸易协定(NAFTA),加拿大公民可以申请每年可延续的TN签证在美国工作。以上提过,企业在招聘时一定要确认申请人是否有合法工作许可。聘用的新员工来公司报到时一定要提供正式工作许可证件。法律在这方面有严格和具体的论述和要求,公司和员工双方填写工作证明表(I-9表),员工向企业出示法定工作证件如美国护照,绿卡,或是驾照加上社会安全卡等,正式认可的工作证件种类很多,这里就不一一描述了。企业要对员工提供的证件复印并按照一定的要求妥善存档管理。

  以上简单谈了几点在美国招聘的大概基本情况,招聘涉及的内容很多,方式,手段,招聘标准,面谈等一系列方面与中国国内招聘相比有很多不同,因篇幅所限,这里无法一一叙述,总之,中国公司在美国招聘人才尚开始起步,困难很多,但前途光明,伴随着中国经济的起飞和商业的不断发展,越来越多的中国企业将会进入海外市场,不但在产品和市场上,而且在人才上与其他国际企业并肩竞争,只要中国企业不断学习适应国外规则和完善自身管理,终将会在海外及美国市场上占得一席之地。

 (Frank Pan frankfengpan@gmail.com

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