一 隐形冠军的概念

“隐形冠军”这个概念是赫尔曼·西蒙教授提出的。1986年，他在研究德国出口数据时发现，德国有60%-70%的出口是由中小企业贡献的，远高于其他发达国家中小企业出口比例。

西蒙认为，原因在于德国拥有一批世界领先的中小企业。这些企业营收规模很小，不为人所知，市场份额却很高，往往能占该行业世界份额排名的第一或第二，西蒙教授把这类领军企业称为“隐形冠军”。

过去二十多年，赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，美国是366家，日本是220家，中国68家。

德国370万家企业中，拥有1307家隐形冠军，是世界“隐形冠军”数量最多的国家，接近全球的一半。

德国联邦外贸与投资署向经济观察报提供的最新数据显示，在德国，99.5%的企业为中小型企业。整个德国境内分布着数量众多的“隐形冠军”，德国每100万人口拥有16家隐形冠军企业，这一比例为全球最高。

二 隐形冠军的四个特征

营收规模

隐形冠军中最大的企业，也远不及世界五百强的体量，就算在德国也不算大。在西蒙的抽样统计中，隐形冠军的平均年营业额是3.26亿欧元（合人民币26亿左右），其中1/4的公司只有不到5000万欧元（合人民币4亿左右）的营业额。

市场份额

隐形冠军往往在各自细分行业中占据领导地位，市场份额要么是世界前三，要么是某一大陆第一。

知名度

隐形冠军往往不为众人所知。很多隐形冠军处于产业链中间环节，生产产品配件或为大企业做配套服务，所以他们的产出不能被消费者看到；另外，还有很多隐形冠军深谙“闷声发大财”的道理，出于对潜在竞争对手的戒备，刻意“隐姓埋名”，减少曝光度。

所属行业

超过2/3的隐形冠军生产工业产品，1/5的隐形冠军涉及消费类产品，另有1/9属于服务业。

三 隐形冠军为何隐形

隐形冠军为何隐形主要有两个主要原因，一是绑定大企业，为大企业配套，二是注重客户的细分。

原因一是绑定大企业，为大企业做配套

隐形冠军企业大都不做终端产品，而是为大企业做配套，给大企业提供其不愿意生产的零部件。以德国伍德（Würth）公司为例，它从一个3人企业成长为一家典型的隐形冠军。该公司生产的齿轮和螺丝钉在德国本土并没有占领大众用户市场，因为德国各大超巿提供的不是伍德公司的螺丝。一些大型日用品商城，如欧培德、鲍豪斯，尽管也有伍德公司的产品，但销量并不特别大，因此这家公司并没有给德国普通大众留下冠军的印象。

和其他隐形冠军一样，伍德公司并没有把产品重点销售给大众终端用户，而是把客户定位于全球各个行业的生产型企业，例如机械、化工、精密仪器、家具等，甚至汽车和飞机也用伍德公司的螺丝。虽然大众用户不直接购买伍德公司的产品，可是它们家中95％以上的螺丝却是来自该公司，如房子、家里的椅子、书柜、电器产品等，这些螺丝经过各生产企业及建筑公司进入千家万户。

各个企业为了保证自身产品的质量和安全，一般都会选择伍德公司生产的螺丝钉，这就是“隐形冠军”隐形的原因所在。

即便不是提供零配件，而是整个产品，隐形冠军的客户对象依然是企业，而不主要是个人。一家专门生产高压清洗水泵的隐形冠军Kärcher公司，它们的产品代表着高质量，当然也是高价格，其客户定位于清洗公司及相关房地产企业，甚至物业公司。

这就是大多隐形冠军的共性：它们针对非目标客户的大众隐形，但是它们的产品往往是应用企业的不二选择。因此，隐形是它们自己的定位和战略性选择确定的。隐形冠军不为大众用户所知，是市场策略决定了它们所谓的“隐形”。它们并不是刻意回避公众，更不是指企业对自己经营及管理模式、客户结构、核心技术、市场份额等进行保护或保密，而是长期专注细分市场、为特定客户服务的结果。其实，它们面对目标市场和客户，并没有我们想象的那么低调或隐蔽。通俗来讲，隐形冠军企业和产品在业界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不过大众并不知晓而已。

原因二是注重客户的细分

多数隐形冠军只定位于企业客户，但也有一些隐形冠军的产品也必须面向个人，但不针对所有大众用户，对非目标的大众客户还是实行隐形策略，尽量在高端目标客户中树立冠军形象。

例如，德国木制家具企业 Hülsta品牌，属高端高价位家具产品。显然，其消费群体只能定位于高端用户，只对这个群体的客户进行专业营销。同样的一个例子，德国隐形冠军企业的STIHL电锯，是德国任何一个林场或农庄的唯一选择，不过这家隐形冠军也瞄准高端个体用户，因为“斯蒂尔（STIHL）"电锯售价大多是1000欧元起，甚至达3000欧元，为此埋单的只能是拥有大型花园的别墅主人，所以在一些高端房地产及园艺杂志上才会看到有关STIHL电锯的介绍。对于大多数的个人普通消费群体，企业和产品就隐形了，因为德国一些仓储式超市有价格一百欧元左右、由发展中国家生产的电锯出售，这些产品是面向大众的。

隐形冠军企业对高端客户的维护可谓不遗余力，它们能够保证平均25%-50%的员工和客户有定期的接触，而大型企业在这方面只能达到5%-10%。这样的优势同时也突出表现在为顶级客户提供零距离服务方面。

四 隐形冠军到底有多牛

德国伍尔特：螺丝

德国伍尔特公司，只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80多个国家有294家销售网点。其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域，年销售额达到70多亿欧元。

德国海因公司：肥皂水

一家只有700万美元年收入的公司，生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，但产品出口全球50多个国家。高度专业化，向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业，并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的小型企业只是生产单一的专业产品，并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中。

德国布里塔公司：滤水器

生产滤水器的布里塔公司，占据全球同类产品市场份额的85％，由于它们生产的产品大都并非终端消费品，所以这些企业并不为一般大众所知，这就达到了所谓的“隐形”，但它们却往往成为应用企业的不二选择，成为真正的“冠军”。

这类企业仅生产一类产品，却可以在所有应用领域做到“赢家通吃”，在全球占据极高的市场份额。

旺众（Wanzl）公司：购物及行李手推车

机场行李车技术含量不高吧？可是全球50%的机场都在用一家公司的产品。1928年创办的旺众（Wanzl）公司是全球最大的购物及行李手推车生产商，远销世界一百三十多个国家。

旺众公司位于梅明根附近的莱普海姆（Leipheim），它是一家经营了3代的家族企业，在全世界的购物车中，每两辆就有一辆是旺众生产的。此外，该公司还生产手提篮、行李手推车，并负责商店内部的装潢设计，在包括中国在内的7个国家设有连锁。公司共有雇员4000人，半数以上的员工是来自莱普海姆本地的德国人。

旺众公司的老板戈特弗里德·旺众（Gottfried Wanzl）的父亲和祖父原本都是锁匠，后来受到美国购物车发明者斯尔文·戈德曼（Sylvan Goldman）的启发，于一战后开创了这份产业。旺众说：“德国人做事一贯追求完美，一旦开始着手一件事，就势必要满怀激情地对待，不达目的誓不罢休。尽管我们对工作的这份狂热常常被人取笑，但这依然是德国文化的典型特征之一。”旺众为很多德国企业的成功总结了这样一条经验：“始终保持自身‘研发者’而非‘仿效者’的角色，并且在世界市场上保持产品的高质量和高效用。”

看起来似乎没什么技术含量的手推车，却在质量上要求很高。众所周知，无论是机场手推车，还是购物用的手推车，经常会发生碰撞。如何保持经常碰撞不变形呢？这家公司所有的部件都由自己工厂生产，因为他们认为这样才能保证达到他们设定的质量标准。由于这家公司的手推车产品质量有保证，德国机场和大部分商场都采购其产品，并逐渐销售到全世界一百多个国家，成为名副其实的隐形冠军。

德国虹霓公司：卷烟机械

德国虹霓公司是世界卷烟机械市场的领袖，是唯一能够提供全套卷烟生产系统的企业，在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额，其中包括绝大多数中国烟草公司。

虹霓公司属于柯尔柏集团，于1946年由Kurt A. Körber（柯尔柏）博士创立。自公司成立以来，不断发展壮大，最终成为国际制丝和卷烟生产设备的重要供应商，在世界各地拥有4600名员工，全世界大多数香烟滤嘴都是虹霓公司的机器生产出来。

全球主要烟草企业为何选择虹霓公司的PROTOS卷烟生产机呢？设备的可靠性和高标准是关键。虹霓设立了高效生产、可计算产生、最高质量以及卷烟烟支的标准。无论是切片、润湿加料加香、剔除非烟叶杂质，还是切丝、烘丝膨胀以及卷烟机喂丝，虹霓公司的设备均达到了最高水平，并已成为国际烟草行业卷烟生产机器的标准。

德国的“隐形冠军”企业一栏，点击可查看大图。（来源公众号“太阳照常升起”，作者“慕峰”）

五 如何成为隐形冠军

西蒙教授在一次讲座上，分享了隐形冠军的业务层面，并介绍了他们为什么如此成功？我们可以从他们身上学到什么？

1、宏大的目标

首先西蒙观察到的是这些隐形冠军，他们都有极端宏大的目标，极端的野心，他们关注的是增长以及在市场取得领导的地位。

这里举几个例子，Chemetall的目标是要成为世界上一流的技术和推广领导者。它如今是世界上特殊金属，尤其是锂和铯的领导者。3BScientific是解剖学教具方面的全球领先者，他们的口号是“成为世界第一并保持世界第一”。Rosen-Group这家公司的目标是成为世界上最有竞争力的管道检测服务商。

2、保持专注与聚焦

隐形冠军都非常专注、聚焦，因为只有聚焦才会做出一流企业。例如全球医药包装系统的领导者Uhlmann，他们的策略是：“以前我们只有一个客户，将来我们也只有一个客户：医药行业，我们只做一件事情，但我们会把它做好。”

Flexi是可伸缩拴狗带的市场领导者，他们说：“我们只专注一件事情，但我们比其他人做的更好。”如今它的产品已经卖到世界上一百多个国家，他的全球市场份额达到了70%。

3、全球化策略

如果说你只是在德国卖这个可伸缩拴狗带市场很小，你怎么扩大你的市场？答案是通过全球化扩大你的市场份额，把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。他们做的事情可能非常的窄，但是他们做这件事的区域可以非常广。

Karcher这家公司是全球高压净水器市场的领导者，他们以前在海外只有一个子公司，现在他们在全球的子公司超过100个。

全球化被证明是隐形冠军的主要增长动力。任何公司要成长必须抓住这个机会。

4、勇于创新

隐形冠军在研发上面的支出比普通企业多一倍，他会把自己接近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业的专利数量多五倍。大企业人均只有6个，这些隐形冠军他们能够达到30个人均。

成功的创新需要市场和技术这两种推动力的融合。2/3的隐形冠军实现了这种融合，而大型企业的数量只有19%。不应该只是追求轰动的技术突破型的革新。许多隐形冠军之所以成功，正是因为它们持续地一步步地实施小的创新，它们的总和就是顶尖产品和优势。

成功的创新需要市场和技术这两种推动力的融合。2/3的隐形冠军实现了这种融合，而大型企业的数量只有19%。不应该只是追求轰动的技术突破型的革新。许多隐形冠军之所以成功，正是因为它们持续地一步步地实施小的创新，它们的总和就是顶尖产品和优势。

5、亲近客户

隐形冠军的另一个优势是他们很靠近客户。调查显示，88%的德国隐形冠军企业都说他们很靠近客户，他们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触，大企业通常这个比例只有8%。隐形冠军的客户们通常要求的是高品质的产品和服务，而并非低廉的价格。

6、竞争优势

隐形冠军型企业他们的竞争优势是什么？通常隐形冠军的优势表现在多个方面，比如他们的产品质量很好，同时他们还能够给客户提出很好的建议，给予很好的服务。

隐形冠军的竞争战略并非都是“万能药”。因为不同的企业各有千秋：隐形冠军所从事的行业大部分都是寡头垄断市场。在全球范围内，它们平均也只有6个相关的竞争对手。只有很少的隐形冠军有超过20个以上的竞争对手。它们竞争结构和竞争状态是相对比较稳定的。

他们把自己的竞争优势发挥到极致，他们为用户提供无可比拟的产品和服务质量，他们在日益重要但又难以模仿的竞争力如咨询服务、系统集成和方便用户方面变得更强。

7、自主加工，谨慎外包

隐形冠军偏向内部解决问题，自主完成各价值链环节，谨慎采用外包。西蒙教授认为自主生产是隐形冠军产品独特性和优越性的重要原因。

8、稳健的融资

可以确定地说，隐形冠军在融资方面非常稳健。即便是在经济危机的时候，它们中的大多数也没有什么太大的损失，并且在将来，融资也不会成为制约它们发展的瓶颈。隐形冠军雄厚财力的基础就在于其遥遥领先的盈利能力。就盈利水平而言，它是德国企业平均水平的两倍以上。自筹资金目前是并且将一直是隐形冠军最重要的融资渠道。隐形冠军的平均自有资本比率竟高达42%。

企业未来的战略并不会受制于融资。与之相反，隐形冠军将自己雄厚的财力视为一种竞争优势。

9、精简机构

在设计和利用这些组织结构和组织管理时，隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的：有专注的业务就会有简单的组织结构，而这是一个不容小觑的优势。

对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，职能型组织结构是比较合适的。和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”，这让公司更加灵活，与此同时也会增加员工的工作压力。

当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下，如何贴近客户在这里是重中之重。

隐形冠军的高管团队是很“迷你”的。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术，高管团队就利用这种流程组织来管理他们遍及全球的业务。

10、激发员工和有力领导

西蒙讲的最后一个观点关注的是隐形冠军企业的员工状况和领导阶层状况。换句话说，你会发现在隐形冠军企业他们的劳动力生产效率非常高，他们的工作量比人员数量更高。员工素质很高，敬业精神。但与此同时员工他们的跳槽率又比较低。隐形冠军企业的员工流失率是非常非常低的。每年隐形冠军企业有多少员工会离职呢？只有2.7%。

一个公司的业绩主要是由企业的员工创造的，管理层“只是”指导而已。企业文化、员工认同和员工激励等是隐形冠军的“软实力”，但是它们的作用经常被低估。隐形冠军的文化经常是很自我的，并且不会遵循我们这个时代的常见原则。相反，它们则因为员工的忠诚、对懒汉的“零容忍”、试用期内的精挑细选和身处乡下等特点，而在同行中鹤立鸡群。

另外，西蒙通过了解隐形冠军企业的领导层，认为他们的领导层在原则问题上毫不含糊，都是雄心勃勃。但他们也同时注重细节上的灵活度。隐形冠军企业的领导层通常比较年轻，平均年龄30岁，其中有不少领导人是女性。领导层的稳定性也比较高，在隐形冠军企业中，一个领导可能在这一干就是十年二十年，在大企业这个数字要短很多。领导层的稳定性、延续性非常好。

隐形冠军的领导者们是独立的个体，我们不能一刀切地照一个标准格式来描述和定义他们。不过，他们之间都表现出很多共性来。而其中五个最重要的共同特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及激励员工。

隐形冠军可持续发展的根基之一是管理层的持续性。接近2/3的隐形冠军是家族企业，公司的管理权一般由家族成员掌握和继承。很多企业家在年轻的时候就开始执掌公司，平均在职时间长达20年，远长于大公司CEO 5年到8年的任期。

六 中国隐形冠军多吗

据Hermann Simon教授介绍，过去二十多年，他收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据。他发现，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家。美国是366家，日本是220家，而中国仅有68家。

对此，Hermann Simon教授结合多年的观察分析称，中国“隐形冠军”数量少，有多种原因。而从靠近客户与竞争优势的角度来看，他认为需要注意这些问题：

1）中国一些企业很少接触客户，一般都是通过其他方式进行销售。所以在国际舞台上，我们很难见到中国中型企业的身影；

2）中国企业目前还没有建立起全球化的网络，而建立全球化网络，也非一朝一夕；

3）很多中国企业家没有国外留学经历，不会讲外语，全球文化竞争力也不够。因此，中国企业内部需要有这方面的人才；

4）大多数中国传统企业，都是以低成本和低价格取胜，最终走的是价格致胜之道。但随着孟加拉、越南等更低成本国家的竞争不断加大，中国企业这方面的优势在逐渐消失。因此，中国企业如今面临新的挑战，一方面要提高自己产品服务的价格，另一方面，要重视品牌打造。

　　3 / 想成为隐形冠军，就PK最强对手

　　西蒙在2017年还讲到非常重要的一点，就是要想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场，去非洲不会让我们成为隐形冠军。西蒙顾和管理咨询公司在国外开的一个公司就在美国，“因为我们要成为一个全球公司，就要进入一个最有竞争力的市场，众所周知，美国有他强大的对手麦肯锡、波士顿这样世界性的咨询公司。”

　　所以要有决心找一个最为困难的、最难立足的一个市场来试水。如果你选择在制造领域深耕，那就去德国，而且要去密集度最高的一个区域，而不是去一个偏远的区域，因为偏远区域可能没有任何客户，也没有任何对比的对手。所以，一定要找到一个强劲的公司所作的区域。一个全球前四大的公司都在的15公里的区域之内，肯定会让你觉得自己很虚弱，你可能跟它没法比，错了，它会让你更加的强劲。一定要找到最强劲的公司，找到最强劲的对手，才能激发你最强劲的能力。

　　4 / 隐形冠军的员工和大企业员工有什么区别？

　　关于隐形冠军的概念，缘起于1986年一个哈佛商学院的教授和西蒙的交流：领土面积不大的德国（联邦德国）何以成为出口大国？这个问题让他一时难以回答，也促使他进入了一个长期被管理学界忽视的对象——那些默默无闻但富有竞争力的中小型企业。

　　▲联邦德国工业概览

　　西蒙发现，德国的大公司在美、日等国都能找到旗鼓相当的对手，那些不为公众所知、但在各自领域世界领先的公司为出口做出了巨大的贡献。按他的话说就是“原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里做到顶峰的一千多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍、高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。”

　　通过对“隐形冠军”的研究，西蒙为中小制造企业的发展厘清了战略。对于中国这样的制造大国，西蒙认为：“21世纪中国会出现大量的‘隐形冠军’，它们将增强中国出口能力以及在国际市场的地位。同时，中国在文化上将更加开放，并组建国际团队实现人才交流……中国要想在世界市场上成为全球领袖还必须克服很多困难，成功与否，将取决于未来岁月中有多少中国的‘隐形冠军’脱颖而出。因为中国这样的国家不能仅依靠大公司，还需要很多中小型企业的支持。”

　　问：隐形冠军企业有什么特点？

　　赫尔曼·西蒙：成为这样的企业必须有做世界级领袖的雄心，要专注于一个相对狭窄的行业，企业要坚持价值竞争优势，不在价格上让步。它们还需要具有竞争优势的员工和质量，要贴近客户和做到充分的全球化。

　　问：“隐形冠军”企业和西门子这样的大公司有什么具体不同？

　　赫尔曼·西蒙：除了规模差别之外，大公司往往倾向于多元化，而“隐形冠军”企业则不然。“隐形冠军”企业有25%-40%的员工有机会接触客户。大公司CEO的任期往往不长，而“隐形冠军”企业的CEO很多在位时间超过了20年，这保证了强有力的领导，并避免了一些短期行为。另外，三分之二的“隐形冠军”企业能将需求与技术很好地结合起来，而大公司能做到这一点的仅11%。大公司习惯于将业务外包，而“隐形冠军”企业则倾向于什么都自己完成。值得注意的是，很多大公司旗下的分公司开始实施隐形公司策略。

　　问：由于科技的进步，一个行业被整体淘汰，这是不是“隐形冠军”所面临的最大风险？专注和培育新业务矛盾吗？

　　赫尔曼·西蒙：革命性创新淘汰一个行业的确是这类公司所面临的最大威胁，但是这样的事情不太多。有的冠军公司能够平稳地度过革命性的变化，TRUMF公司就是这样的例子，它们生产钢板切割机械，激光技术发明后，它们仍是这个领域的领先者，它们现在用激光切割钢板。另外在遭遇革命性创新时，有的冠军公司可以利用以前的优势技术进入新的市场领域，比如有的公司在胶片被颠覆后，在制作海报上继续维持它独特的优势。当然，每个产品都有它的生命周期，但是我们的需求还在，尽管新的产品会替代旧的产品，一个行业被淘汰的例子还是比较少的。20年后之后，我们可能看不到纸媒体了，你的记者工作不会有太大的变化，而造纸公司就要想一想新的出路了。

　　问：中国制造企业国际化的瓶颈？

　　赫尔曼·西蒙：中国未来将出现大量的冠军公司，对此我充满信心，但是路并不好走。中国公司很难获得定价权，这让它们无法获得丰厚的利润来让企业升级。要获得定价权，中国公司就要在研发能力上下工夫，不要靠侵犯知识产权来获得竞争优势，这种做法无法长久，当然也要注意保护自身的知识产权不被侵犯。德国企业对知识产权无比重视，遇到侵权，往往追究到底，因为它们明白这是企业的核心竞争力所在。另外中国企业太过于依赖客户，尤其是依赖第三方。德国的“隐形冠军”公司把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易的做法在长期来看是有风险的。我的忠告是：永远不要在你和客户之间插入第三者。另外，中国公司需要用全球化思维来招揽和使用人才，这一点日本公司做得很不好，他们似乎只信任日本人。中国公司也是如此。

　　最后西蒙用三个环来总结隐形冠军企业的特质：

　　· 最里面一环：有着雄心壮志的强力领导者。

　　· 第二环是他们的创新能力和高素质、高效率的员工。

　　· 最外一个环则显示，这些隐形冠军企业非常专注于做一个细分市场，他们跟客户的距离很近，他们非常忠于客户，他们是以全球化为导向的企业。