接着上期，我们再举两个案例，来说明在解决运营难题上，一些小公司的小措施也能够收到出色的效果。

　　丹尼尔法式餐厅是曼哈顿的顶级餐馆，无论在顾客评语和《纽约时报》之类的专家排名，常年都得到最高的星级。在经营上，它的问题不是缺少食客，相反，对于想到丹尼尔来用餐的人来说，它是供难应求；丹尼尔的困境是来晚餐的客人绝大多数是通过电话预先订座的。客人预订的餐枱至少得保留半个小时，不少客人到时却不能够来，然而为了他们的预订，餐厅不得不婉辞掉其他客人的订座。结果是虽然市场需求很旺盛，顾客却不盈门，很多时候餐桌处于空等，白白浪费了盈利的机会。

　　这等问题几乎每家餐馆都会有，不过丹尼尔的状况突出的棘手。晚餐的价位挺高的，客人有理由期待VIP 的高品质服务，餐厅若提出过多的限制很可能就拂了客人的面子。而且越是有名的餐馆，客人预订的时间越会早些，以免订不上。在这段长时间里，客人排不过来而改变计划，也就在情理之中了。对于两难的局面，经理踌躇良久仍不得解决。后来一位专攻营销心理的教授提出，能否请处理预订的接线小姐在记录订座后，温婉又明确地提示客人：“先生（或女士）万一不得不改变计划，不能光临的话，能不能麻烦您通知我们一声好吗？” 无一例外地，客人都会爽快回答：“行。”

　　这句客气简短的提示，效果极佳，爽约不来用餐的预定座位显著地减少了。它不啻让客人做了某种承诺，把改变的通知义务内在化为客人自己的责任，即便丹尼尔餐厅无法具体敦促客人这样做，更没法用奖惩来促使他们履行其承诺。

　　说来颇有点奇怪，对于美国的消费品零售商来说，运营成本中极高昂的一项，是所谓“缩水”，即库存的“不正常”短缺，它甚至超过了退货的成本。尽管大家都明白，这类短缺多半是由于内部员工顺手牵羊造成的，但要查却难，也难杜绝，令零售商家很是苦恼。例如，美国2005年这个问题造成了企业的损失，据估算超过了300亿美元。

　　一家名叫“男子服饰大卖场”（Men’s Warehouse）的美国公司权衡之下出了个新招： 哪个门市店的缩水率低于行业的平均水平，员工就可以分到一定的季度奖金；缩水率大大低于行业的平均水平的话，就能获得“优秀”的表彰，奖金自然也会高不少。公司的CEO布瑞斯勒先生称，奖金即便不足以买辆汽车，可也相当可观的。

　　结果出奇地好，“男子服饰大卖场”在很大程度上解决了“缩水”的难题。公司的新奖金制度使大家认为，某些员工揩油的不再只是公司的东西，而且也是在偷同事和自己的钱，从而加重了他们在道德上的负担。

　　接下来我们介绍的三个小措施，都是旨在“做人的工作”，内在的逻辑也一样，就是“让群众自己管理自己”。

　　UPS（联合包裹捷运公司）的效率是有口皆碑的，它得到了客户和市场很高的认同。UPS在促进公司的22万名司机和包裹处理员有效协同工作方面有何高招呢？无线信号传输、性能可靠的运输工具以及世界顶尖的物流网络等硬件设备固然重要，然而公司明白，怎样克服似乎不可避免的工作懈怠，更是关键所在。

　　UPS的经理们在每天工作一开始，必召集员工们开一个紧凑的短会，仅仅3分钟而已。 通常以宣布公司的通知开始，到送货员的掌上电脑的更新升级等等；然后会简报本单位发生的事情，如交通状况、客户投诉等；会议都以一个安全提示来收尾。这种“3分钟碰头会”，有时一天得召开数次。

　　“3分钟会”既保持了员工之间信息始终通畅，会议时间的限制也促进了精简有效。因为司机和包裹处理人员往往是计件取酬的，若沟通时间过长的话，会影响员工的工资收入，同时会减少投递的包裹数量，正是UPS努力所要避免的。 3分钟的短会已被公司的运作证明非常成功，现在进一步推广到了办公室的白领员工，他们也开始用3分钟短会来开始一天的工作了。       

　　美国的零售食品连锁企业自然食物公司（Whole Food Market），创立不过几年市值就超过了五十亿。它在通过盈利分享来提升业绩方面确有一套，来看看他们是怎么做的。

　　管理层会把人工支出——这在食品超市是个大项——同预算不断做对比。每隔四周经理就会把阶段盈余除以人工小时数，然后把“盈余共享”加到员工的小时工资里。举例来说，如果1500个工时分配到的盈余是3000美元的话，那么员工的时薪就可以加额外的2美元。

　　更妙的是，这种激励措施在招聘新员工时也管用。新来的员工要想转为正式员工，必须有三分之二的正式员工投赞成票通过才行。这种方式让团队成员有机会表达他们评价新员工贡献的真实意见，因为新来的员工一旦加入团队，就要同原有的成员一起来分享盈余，老员工处于自身利益的计较，会进行有效的“群众监督”。他们不会像通常那样，觉得多个人手大家总可以轻松一点，反正工资是老板发的。现在他们可能会说：这个人效率不怎么样，不适合加入（来分享我们的奖金）。

　　坐落在纽约曼哈顿的彭博通讯社新总部，办公楼建筑的中心结构像一个庭院，被六层楼高的钢架和玻璃的椭圆形“帘幕”围起来。从这个蜂巢般的横截面，员工们可以互相看到，工作区域开阔，没有私人办公室，隔间全是玻璃墙。

　　比如，CEO芬威克先生在第六层的一张办公桌，向周边的125个销售和售后服务人员开放。坐在旋转座椅上能够一览无余，令芬威克最为满意，他说“一旦发生问题，我会比那些不中用的软件更快地觉察到；电话铃一响起，我看着不同的面孔就明白他们经受着怎样不同的压力…… 这个建筑设计所能带来的流畅沟通真是非常惊人的。”