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中国企业家的无边界生存法则‏
来源:《中国企业家》杂志 | 作者:邹玲 袁茵 赵辉 段明珠 | 2012/12/9 16:47:44 | 浏览:949 | 评论:0

  “各位听众,这是美利坚合众国的最后一天,明天全人类将面临灭顶之灾。所有人都将化为宇宙中的一缕青烟。我正看着地球在我眼前土崩瓦解。超级火山扬起的火山灰首先笼罩拉斯维加斯,然后是圣路易斯,然后是芝加哥,最后华盛顿特区的灯光将会熄灭!”—《2012》。

  在这一年的最后一个月,相信灭顶之灾不会降临,我们也不会化为一缕青烟,不过,传统商业世界正发生土崩瓦解的变化,毁灭的力量并非来自超级火山,而是“无边界”的商业趋势,它不会导致人类文明之灯熄灭,反而会制造新企业物种。

  万达,这家中国最大的商业地产公司,正努力成为迪斯尼一样的文化产业巨星。泰康人寿保险公司,将保险与养老社区相结合,构筑“金融地产”模式;阿里巴巴进 入了中小 企业金融服务领域,为后者提供融资。马明哲、马云、马化腾“三马”联合,开拓虚拟财险及网络贸易新产品,平安是对互联网虚拟资产交易兴趣最浓厚的保险公司;奇虎360将触角伸到了百度的地盘,新一轮搜索攻防战开场。周鸿祎在2012年的敌人并非只有李彦宏,他与雷军也曾互喷口水,背后原因是双方都对都智能手机情有独钟;2012年最具轰动效果的商战,发生在张近东与刘强东之间,苏宁大船调头,向电子商务转型之际,与京东迎头相遇。

  “无边界”的趋势数年前已萌芽,2012年成为浪潮。那些看起来彼此距离有几光年的产业,突然近在咫尺。各个产业不再是割裂星团,而是向同一轨道靠拢,昨日的对手,会成为今日的盟友,而今天的伙伴,也可能是明天的敌人。在全球,无边界的力量正无孔不入,殚精竭虑建立的行业壁垒,可能只是一道“马其诺防线”。软件公司越来越硬,而硬件公司越来越软,微软开始做硬件,它与传统PC合作伙伴的关系变得更为复杂,苹果是最成功的跨界者,它对另一位跨界者三星发动了毫不留情的核战争。

  大约八年之前,最热议的商业话题是专业化与多元化。2004年联想卖掉了互联网、服务等业务,决心专注在PC领域里的拓展 ,之后有了收购IBM PCD之举;2005年,新希望宣布不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资,将主要精力放在“打造世界级农牧企业”;几乎同一时期,戴尔公司撤出消费电子领域,集中于核心业务PC;罗氏公司出售了其维他命与营养业务,集中于药品与生物学领域;美国运通从资产管理业务中抽身,全力打理信用卡与支付业务。围绕主业的“出走”与“回归”,是彼时商业界的全球性课题。

  专业化与多元化的争议还将长期存在,但“无边界”的趋势却并非多元化概念的延伸。多元化通常是在规模增长黄金期之后,企业对主业的上升空间开始怀疑,试图进入“第二主业”,或沿产业链上下游移动。而“无边界”的游戏规则,关键词是“融合”。不同产业的基因序列重组,它的目标不止是打破停滞,而是像大树一样不断生长出新枝 杈,通过输入新理念来优化价值;它的动力是信息革命引发的创意大爆炸,这是商业世界的至强之力;它的核心是从产品为中心,向以发掘个体的创造能力与消费欲望为核心转化。

  至于预测它的结果?尚为时过早,可以想见的是,在本刊25位最有影响力的企业领袖排行榜中,将会出现越来越多的跨界英雄,而对这种变化漠不关心的巨头,将无法拿到登上诺亚方舟的船票。

  田溯宁,中国宽带资本基金董事长,回想起两年前自己与中国联通总经理陆益民、百度董事长李彦宏、用友软件董事长王文京等朋友在大觉寺一次小聚,印象最深刻的是彼时产业之间跨界的竞争与融合已经如此迅猛,在座者或多或少都有被动之感。

  对陆益民而言,运营商地位遭遇微信、米聊等新应用挑战,百度是PC时代的王者,亦要面对移动互联网时代入口分散的风险,而企业移动办公、云办公的需求则让王文京不得不面对新对手。

  无边界竞争是颠覆者的联盟,它首先发端于信息技术领域,互联网解决了信息流通问题,从3C融合,到三网融合,再到移动终端以及物联网对传统沟通模式、交易模式的改造,技术成为打通产业壁垒的挖掘机。

  阿里巴巴旗下的天猫商城加上淘宝在“双11”的销售额达191亿,这让招商银行行长马蔚华深受震动,他告诉《中国企业家》杂志,互联网会动摇银行业的根基,必然带来传统银行变革。在一次演讲中,他谈到看了Facebook,觉得将来会有第三种融资模式,既不靠银行间接融资,也不依赖股票债券市场直接融资,交易所也没用了,取而代之的是互联网金融模式。“这种模式靠什么?第一是社交网络,它有感染性、传播性和关联性,这使所有信息充分交流;第二搜 索引擎可以将信息中的资金供需,按照信息有序的排列搜索出来,通过云计算完成风险偏好,风险定价;还有移动支付,每个人用手机就可以完成,这几个部分完成了资金从需求到供给,而且成本是零。二十年之后也就没银行什么事了,这才是真正的危机感”。

  周鸿祎也指出,未来传统银行确实可能边缘化。所有商业利益都建立在用户利益上,这就是互联网的游戏规则。今天这种规则扩展到各个领域。虽然从金融角度看,银行不可替代,但其业务会向产业链后端转移,消费者会离银行越来越远,最终只把钱放在银行里,所有功能都在第三方账号上实现。

  “大公司并非为竞争对手打败,而是被趋势打败。”周鸿祎说,无边界时代,竞争从某种层面上来说悄无声息,消费者群体不断变化,只有敏感捕捉到这些变 化及其背后产生的原因,体察用户真正需求才能练就制胜法宝。

  传统制造业也无法躲避无边界的冲击波。“虚拟经济只有真正渗透到实体经济,特别是制造业上,互联网经济才真正得以实现。”《连线》杂志前主编克里斯·安德森说。他最近投身于3D制造技术,在他眼中,第三次工业革命并非劳动力的革命,而是关于创新和数字技术的革命。

  阿里巴巴或许会成为无边界时代的制造业王者。别觉得这是个冷笑话,该公司副总裁曾鸣告诉本刊,工业时代以厂商为中心的B2C模式,正逐步为信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代,作为拥有最多用户商品消费数据的淘宝和支付宝,肯定是这些用户需求的集大成者。

  在美国,曾经的小批发业主罗伯特·克罗克(Robert Cloak)已在实践新工业革命的设想。他在中国展会上发现了橡皮筋,如同获得神启般看到了一个庞大的潜在消费市场,他注册了Silly Bandz公司,请设计师对橡皮筋进行局部改造,使其更适合佩戴。2008年夏,克罗克充分利用社交媒体营销:在Facebook上建立的官方页面吸引了上百万狂热的粉丝,YouTube上发布了2000多个有关橡皮筋手环不同玩法的视频。Silly Bandz很快成为风靡全球的时尚饰品和玩具,连好莱坞明星们都纷纷戴着出场。为了防止成功昙花一现。克罗克成立了研发团队,不断延伸产品在不同场合的应用。敦煌网创始人王树彤在博客中完整讲述了这个故事,标题就是《美国丝为何能打造橡皮筋商业帝国》。

  Silly Bandz生产的不是橡皮筋,他充分利用社交媒体的庞大营销平台,全球化的供应链,更重要的是,消费者内心的欲望,凭空创造出一个市场。

  是的,“无边界时代”真正的神谕来自消费者个体,“迄今为止,人性是我们最伟大的发明,而我们尚未完成”。凯文·凯利,《连线》杂志创始主编感叹。无边界时代生存法则的第一要点,是放下身段,做一个去中心化的公司。

  麦肯锡全球董事合伙人余进告诉《中国企业家》,技术与信息发展的趋势有可能在未来让行业从集中走向分散,从少数大企业走向许多新兴的小企业与个人,企业在 新的行业生态圈中所扮演的角色或许也有所转变,使其生存模式更多地从竞争走向竞合。“从前商业活动中传统的所谓规模效应有可能渐渐失去了其优势。这种革命 性的变化趋势不仅仅对高科技行业有影响,即使对传统行业(如制造业、能源行业等)也可能带来颠覆性的冲击。”余进说,“在日新月异的今天,企业的生存之道 就是迅速认识到环境的变化,并做出反应,迅速实现自我更新。可以脱颖而出的企业将是那些积极寻求知识技术创新和商业模式创新的企业,那些可以着力打造协作 能力和集成能力的企业,那些有着跨行业的视野和经验的企业,这些企业的领导人与组织体系必须具备自我更新的领导力与企业活力。”

  “所谓以消费者为中心,将从消费者提出要求,演变为消费者定价,为消费者定制,最后变成大规模个性化制造和供给。”周鸿祎认为,竞争已变成企业对用户理解的竞争和对用户体验的竞争,创新并非自内而外,而是由外向内,倾听用户,或者去发现用户潜在需求。他觉得自己能数次跨越,正是基于对人性的理解。

  近年来,海尔集团一直也在推行“人单合一”管理模式,即改变原来的大规模制造,变成员工有权根据市场变化自主决策,并有权根据为用户创造的价值自己决定收入。理论上,“人单合一”模式能发挥互联网时代的自主和分散优势,只是海尔目前尝试依然是 如履薄冰。

  以消费者为中心,并非新鲜的提法,只是在无边界时代,这个概念已全面升级。生存法则第二要点,只有以海量数据挖掘为决策动力,才能真正做到以消费者为中心。

  2012年全球每天产生的数据大约在2.5艾字节(1艾为10亿G字节,1G=1000MB),而且每四十个月,这个数据量就会完全翻一倍。一个人大部分行为都可数据化,购物、乘坐交通工具、社交、通讯、位置未经整理,这些数据就呈原子状,杂乱而无价值,但它们本身穿越了不同产业的围墙,将不同产业链围绕一个有生命的消费者重新组合,读懂这些数据,就能获得运营环境的全息图,善于运用,就会从中发掘出跨界金矿。

  如果还将亚马逊看做书商或者电子商务公司,已太OUT了,它将大数据与云存储结合,推出的S3云服务是云端存储业界标 准。S3根据用户所占用的存储空间、请求数和数据流量进行阶梯定价收费,同时,S3还为对数据可靠性要求并不高的用户提供了更为便宜的去冗余存储模式。马云在2012年网商大会上称,阿里巴巴从明年1月1日起转型,重塑为平台、金融和数据三大业务。数据即分享并挖掘海量数据的价值。“假如我们有一个数据预报台,就像为企业装上了一个GPS和雷达,你们出海将会更有把握。”他如是说,实际上,没有数据支撑,他也没有进入金融领域的底气。

  做好穿越边界的热身运动,还需要了解边界的改变也是价值链利益格局的重新调整。清楚谁会成为你的新朋友,谁会成为你的敌人,谁又介于敌友之间,这就是生存法则的第三要点。微软与PC制造商,阿里巴巴与银行之间的关系,都变得更加微妙。联想登顶PC,戴尔、宏碁已经不足为惧,它真正的敌人将是手机和平板电脑商,甚至会与互联网巨头交手。对万达而言,文化不再仅仅是房地产的配套,如同可有可 无的情人,而是要走向婚姻,成为主业和未来方向。

  找错了对手或选错了朋友,都会让自己深陷狼狈境地—穿越边界并非穿越剧,一旦动身,你无法再回到过去。一种安全的越界方式是,将更多利益相关者纳入一个大平台,建造自己的生态圈,这是无边界时代生存法则第四要点。苹果、腾讯等公司,构筑生态圈早已驾轻就熟。阿里巴巴构筑“达摩五指”(阿里软件、支付宝、淘宝、阿里巴巴和雅虎中国),再打通B2B、C2C、B2C直至C2B,在越界中步步为营;万达的商业地产项目,从第一代的单店、第二代组合店到第三代城市综合体,也是将雪球不断滚大,才有打通文化产业的势能。找到很湿的雪与很长的坡,沃伦·巴菲特的名言在无边界时代依然有效。

  最后,生存法则的第五要点是必须要划出无边界背后的边界 。无边界并非无逻辑,否则又会沦为粗糙的多元化。它应该是基于自己核心能力的价值重组,贝恩咨询全球合伙人韩微文将其概括为“五个共享”原则:第一,消费群体的共享;第二,成本的共享;第三,渠道的共享;第四,能力以及可复制性的共享;第五,是竞争对手的共享。其中最重要的维度是消费群体共享与成本共享性。“一般而言,如果消费群体有越强的相关性,成本有越强的相似性,扩张成功概率会越高”。

榜单一:2012年度最具影响力的25位企业领袖排行榜

中国企业家的无边界生存法则‏

榜单二:各组别评委前十的企业领袖

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榜单三:单项排名前十的企业领袖

中国企业家的无边界生存法则‏

榜单四:影响力新贵榜

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榜单五:商业新锐榜

中国企业家的无边界生存法则‏

中国企业家的无边界生存法则‏

附文:

影响力十年投影

——2003-2012年“25位最具影响力的企业领袖”分析

文/本刊研究部 段明珠 编辑/杜亮

  中国十年商业史上,有这样一群人,或是先行者,或是颠覆者;或是立规者,或是发扬者但他们有个统一的称谓:最具影响力的企业领袖。从2003年《中 国企业家》杂志首次推出企业领袖排行榜至今已是第十届,十年间斗转星移,经济浮沉,行业兴替,大佬起起落落,投射出商业进化的画面。

2012:整合与突破

  大选之年,大国冲突,经济下行,强烈的不确定性对企业家提出了更严苛的考验。“孰能浊以澄?静之徐清;孰能安以久?动之徐生。”面临巨大的动荡和不 确定性时,企业需要回归本源,完善自身管理;同时对于那些强大者,也是借势整合,主动出击的时候。今年的上榜领袖深谙其中之道,用整合与突破给出了新形势 下的“通关秘诀”。

  先看看今年的前三甲。

  马云,又是马云。第四次问鼎榜首。变革之王,这一殊荣马云得 之无愧,且看他这一年的举措吧:私有化B2B上市公司,解决控制权与公司整合问题;“双十一”淘宝系的交易额达191亿元,颠覆传统销售模式,令其它竞争 者望尘莫及;试图入股新浪微博,在圆SNS梦的路上寻求突破;小贷崛起,支付牌照的获取,三马合作,搭建起金融帝国的框架。“这是一个最好的时代”,马云甚至给2012年做了这样的注脚。总而言之,马云“打造了迄今为止唯一完整的互联网商业生态体系”,罗兰贝格亚洲区总裁常博逸评价道。

  马化腾, 从未如此接近榜首。微信的闪亮登场,突破2亿用户,高出Facebook 40%的市值,企鹅帝国在无线互联网的浪潮中成为国内第一个通关的公司。今年腾讯内部推动的事业部改革及早应对大企业病,也将助力他实现“大而全”的网络 帝国。博斯公司大中华区董事长谢祖墀赞赏,“小马哥勇于‘革’自己的‘命’。”

  杨元庆,PC老大。如果说前两位身处如火如荼的互联网领域,杨元庆则是坚守在日薄西山的传统PC行业,日复一日,2012年终于登顶PC冠军。回顾十年榜单,除去终身成就奖得主,杨元庆是唯一连续十届入选者,持久影响力可见一斑。国际化影响力单项冠军对杨元庆来说更是如探囊取物。在专家评委里,杨元庆综合得分最高,亦显示其扎实的稳定性。

  整合与突破,在其他一些入榜者身上表现也很突出。

  论整合,梁稳根收购德国工程机械巨头普茨迈斯特,在国际化整合道路上迈出坚实一步;郭广昌将业务重心转向金融消费类投资,先后出手基金、银行和保险,在金融业务整合上继续前进;李书福谋划三大生产基地也到了审批的冲刺阶段,在生产架构上实现全球布局

  谈突破,李彦宏“呼唤狼性,淘汰小资”,推出百度七剑,努力摆脱“框中之王”的局限;新平安银行的成立表明马明哲“真正突破金融分业藩篱”,在混业帝国的道路上迈出关键一步。

  今年新入榜的领袖共有6位,多来自运输、制造、银行、百货等传统行业,他们在本行业也是霸主。如国内首家飞机制造业务板块重组,是在林左鸣领导的中航工业旗下得以实现。王玉锁领导的新奥集团则坚持以创新清洁能源为使命,与“美丽中国”的愿景不谋而合,可以预见其今后必将有更大作为。巧的是,2012年也是新奥集团自己定义的整合之年。

  董明珠是今年榜单中唯一一位女性企业家。2012年她名至实归,接过格力电器董事长大印,格力由此正式进入“董明珠时代”。在去年的榜单上也有一位女性企业家,来自台湾的王雪红。两位女性企业家同样身处竞争激烈的制造行业,同样强硬的作风,同样注重创新,一上一下难免令人有些唏嘘。去年HTC风头正劲,但很快在苹果的阴影和三星的反超之下疲于应对;反观格力,通过自主创新不断巩固行业领导地位,其在中国以及全球的市场优势很难被他人替代。

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十年影响力变迁

  2003年对中国经济最好的注脚莫过于“神五”上天,火箭与腾飞的经济鼓舞着每位企业家。这年榜单的三甲是:张瑞敏、柳传志、李东生,如今均已获终身成就奖,他们身上有那个年代的烙印,代表了第一代中国企业领袖的风范。

  从2003年至今,我们共推出81位企业领袖,有超过1/3的上榜者仅入过一次榜单。除去入榜的新势力,那些大佬的离场总是让人心有戚戚然。比如倪润峰、黄光裕的颓然谢幕。总体看来,十年间能够保持江湖地位的企业领袖并不多,可以称得上恒星的有杨元庆、马云、郭广昌、李书福等。巧的是,他们多为1965年左右生人,构成了中国企业领袖承上启下的一股中坚力量。

  是什么因素在影响企业领袖的浮沉?2003年我们在评选企业领袖时,并未将“国际化”和“社会责任”作为单独的考核指标。那时联想还未收购IBM PC,离吉利收购沃尔沃还有七年时间;企业需要承担社会责任也是几番波折后才发现的硬道理,当时有一项指标叫做“美誉度”,得分最高的当然是柳传志、张瑞 敏这样的老牌领袖。

  剩下的几项指标则是企业领袖纵横市场需要具备的基本品质:产业影响力、创新力、前瞻性等等。通过对以往十年各项指标得分梳理可发现:产业影响力是企业领袖所有影响力的基础与关键(见表1)。

  “穷则独善其身,达则兼济天下”,这句话用在企业身上同样适用。三流的企业被产业趋势裹挟,二流的企业顺应趋势,一流的企业引领趋势,只有处于领导地位的企业才能对整个行业发挥影响力。2003年首届评选,产业影响力单项冠军是“企业教父”柳传志,2004年是王晓初,在随后的很多年里则由执掌中移动的王建宙摘得,直至2011王获得终身成就奖后才改由傅成玉获得。2012年,该单项奖的得主是刘振亚,依然是国企当道。

  研究资料表明,十年中所有上榜企业领袖的8个单项指标的平均分,“产业影响力”最高,为4.328;今年该指标依然以4.449的高分占先。查看今 年榜单上的25位领袖,无一不是在本行业中呼风唤雨的大哥级人物,“重塑商业模式”、“打造新产业链”、“无边界创新”是这些企业领袖们在产业影响力上交 出的答案。

  “公众影响力”和“领导力”属于企业领袖的软实力,而这两项正是过去十年中入榜者素质成长最多的一块(见表2)。从开始的把握政策资源和机会市场, 到当下驾驭更加复杂的市场竞争环境和企业规模,企业家具备强大的领导能力越来越重要。战略思维是企业领袖们保证企业发展方向的保障,企业内部人才的领导力 培养则是基业长青的基础。互联网的兴起将这些企业领袖越加推到台前,此间泥沙俱下,也未免让他们蒙尘。如何适应利用好新的曝光方式,是他们要研习的新课 题。

  “前瞻性”是这些企业领袖被推举的重要理由,经济放缓,行业竞争惨烈,每位企业家都需要看得更长远。25位企业领袖有些已经证明了自己的前瞻性:如马化腾领先布局移动互联;谭旭光2007年制定的五年发展计划圆满完成;马云在四年前就预测了“天猫”开放性平台的成功。

  行业如同载船之水,水涨船高,行业兴盛才能孕育出航母级企业。回溯十年来入榜企业领袖所处行业(见表3),明显发现互联网、汽车制造、IT业是出企 业领袖最多的行业,尤以互联网为最,十年里有41人次来自于此,第二名汽车制造业32人次入榜。过去十年中,互联网以卷席之势重新排了中国企业的江湖座 次;如今,互联网又从基于PC终端发展到移动互联、云计算。领头企业仍在拼命追赶行业的发展趋势,或许不久的将来我们还会看到新的行业领袖。

  当观察的时间足够长,我们就可以看到行业沉浮变迁。十年前,正是IT和家电业的天下,“中国制造”正繁茂生长,互联网和房地产方兴未艾。十年中,房 地产业经历了全民疯狂的暴利年代,逐渐回归理性;十年后,金融业的发展或许是下一个引爆热点的行业。如若粗略来看,新兴互联网企业正深耕中国,力求把本土 化做到极致;传统制造企业则寻求海外更广阔的发展机会,国际竞争力备受推崇。

  唯行业论英雄并不可取,虽有马云、马明哲身处时下最热行业,打造无边界的帝国版图,但恪守本业是多数企业领袖成功的基础。刘永好的新希望主业仍是农牧业,俞敏洪做的还是教书育人的事;万科锁定房地产业,从不易帜。

  2012年是上一个十年的结束,又是新十年的开始。正如丘吉尔所说:“你能回望多久的历史,你就能展望多远的未来”。追溯十年中国商业史,体会这期间企业领袖们的纵横捭阖,也是为了在这个不确定时代看到更远的未来。

附:本届评委名单

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