提升领导力之一：领导力的本质

　　领导的境界从低到高可分为，负：自己不知道干什么；零：自己干，下属不干。最高：为自己及下属提供 了表演的舞台和进步、成事的氛围，他们互相成全和成长、提高，充分发挥了各自的潜力，成就了最好的自己，领导是下属的导师、教练、朋友、伙伴。下属努力、 愉快、主动、创造性地干好对的事情。

　　领导是否有效，是由他对下属影响的内容、程度及方式，领导与下属的满意度，领导和下属的群体绩效来衡量的。领导对下属的影响，根据他的不同权力来源，有不同的内容和程度。

　　1、领导者的权力来源

　　要影响一群人，就需要有影响的基础。影响包括任何具有心理或行为效果的个人之间的交往；权力指一个人具有影响另一个人，并使其按照自己的意愿行事的能力，权力也可以是一种影响的潜力，权力可以存在但不被使用，也就是说，它是一种能力或潜力，以强制服从为后盾，它可以是肉体的，也可以是物质的象征的。权力就意味着依赖关系，导致依赖性的因素有：这种依赖的重要性、稀缺性和不可替代性。

　　领导者影响下属的权力来源包括五个：法定性权力，奖赏性权力，强制性权力，专家性权力，参照性权力。

　　前三个内容为职位权力，它是伴随着工作职务而拥有的正常权力。

　　它们的性质、作用、作用基础及适用范围分别是：法定性权力是指考虑到领导者的职位和下属的工作职责，领导者希望追随者服从法定的要求，追随者也必须服从这个要求；它的性质是命令；作用是必须服从；作用基础是工作需要；其适用范围是工作职责范围内。

　　强制权是指领导者可以为难别人，追随者要避免惹他生气，不敢惹他生气；它的性质是惩罚；作用是迫使；作用基础下属惧怕，让下属不敢不按照要求来做；适用范围是要下属履行职责。奖赏权是指领导者可以给别人特殊的利益或奖赏，追随者知道与他关系密切有好处；它的性质是奖励作用是诱使，让下属愿意干；作用基础是交换原则；适用范围是额外工作。

　　而专家性权力，参照性权力是非职务权力，通常所说的威信就属于非职务权力。专长权隐含着业务能力，伴随着领导者个人个人业务突出，领导者的知识和经验能使追随者尊重他，在一些问题上追随者会服从他的判断，服从他的判断常常使追随者受益。

　　参照性权力则是一种情感上对领导者的为人、能力的认同，追随者喜欢领导者，并乐意为他做事；可能是独特的人格魅力而形成的影响力。它是建立在他人认同、尊敬基础之上的，与其在组织中的地位没有必然联系，威信可使他人自觉地、心甘情愿地服从指挥。

　　2、领导者的境界

　　领导影响下属，最终有两个标准来判定：下属和下属与领导共同的群体业绩；下属和自己的满意度，这两个内容决定了领导是否有效。

　　在领导的权力来源的基础上，可以把领导的境界分为九种。

　　负境界：领导自己也不知道为什么干，干什么，怎么干；

　　零境界：自己干，下属没事干；

　　这两种境界不是领导，连管理者也谈不上。领导没有什么可以影响下属，领导可能没有强制权、奖赏权、法定权，或者即使有，也不会用，即使会用，下属也不认可。第一种情况没有业绩，第二种情况业绩极差。考察我们现在的组织，这样的“领导”好像也不少啊。

　　境界一：下属因为怕领导惩罚而服从；

　　境界二：下属因为可以得到领导的奖赏而服从；

　　境界三：下属因为领导的职位而服从；

　　在这三种情况下，领导自己干，下属跟着干。达到这三个境界，领导可以控制、改变下属的行为。这前三个境界，严格说是管理的内容和方式。下属个人和群体的绩效开始提高。

　　境界四：下属因为领导的能力而服从并且尊重领导；

　　在这种情况下，领导可能不用干（但在思考大方向），可下属却在干。

　　境界五：下属因为领导的能力、人品、魅力、风范而服从、喜欢、尊重、拥戴领导；

　　在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力干好对的事情。

　　达到这两个境界，领导可以改变、引导下属的行为。下属个人和群体的绩效明显提高。

　　境界六：下属因为领导的的能力、人品、魅力、风范，因为领导的引导、培养而服从、喜欢、尊重、拥戴你，忠诚、感恩于领导。领导和下属一起成长，但领导的起点高，成长的也比他们快，从而可以在更高层次上引导、培养他们。

　　在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力地、心情愉快地干好对的事情。下属个人和群体的绩效大幅提高。

　　境界七：领导为自己和下属提供了施展才华的舞台，提供了更大的平台，同时创造了进步、向上、成事的氛围，领导和下属互相成全，一起成长，共同提高，各自充分挖掘、发挥了自己的潜力，成就了最好的自己，达到了自我实现的目标。这是最高境界，在这里领导的角色是下属的导师、教练、朋友、伙伴等内容的综合。

　　在这种情况下，领导不用干（但在思考大方向），可下属却在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地干好对的事情。下属个人和群体的绩效达到了最大的可能性。

　　境界四以后的阶段，下属对领导者也有着畏惧的情感，但这是更高层次的畏惧，以前担心的失去一些具体的物质财富，现在担心失去的是一些成长的可能、发展的机会和展示才华的舞台。现在是敬畏、敬佩、喜欢、信任、信赖和信服的结合。

　　各位领导，您在哪个阶段？

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郝旭光：领导力的本质

领导力的本质

　　现代领导力的本质，是领导者不基于职务赢得下属的信任、信赖、信服，同时互相成全，一起成长，共同提高，共同取得成就。它不仅要赢得下属自觉的追随、服从、忠诚，还要成就别人，完善自我，与下属一起成长，共同提高。为什么说这是现代领导力的本质？我们可以从领导力的内涵、领导力逻辑和领导者影响力的分析中得到答案，加深对这个问题的理解。

　　1、领导力的内涵

　　（1）领导的含义。

　　最先明确提出“领导（leadership）”概念的是摩尔（1927年），“领导就是为赢得服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于被领导者的一种能力”。这个概念已经不适合目前的发展趋势，因为，它只强调了领导是单向的影响而忽视了追随者的感受。随后有上百条不同的定义，有代表性的是，韦伯（1947年）认为，领导是一种影响他人的力量源泉。孔茨和欧唐奈尔（1965年）坚持“领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为”。在这个概念中，强调的是领导者与追随者的共同目标。豪斯（1993年）指出，激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。这个概念也强调了共同利益。

　　笔者认为：领导就是不基于职位影响一群人在团体利益的框架之内去实现个人利益的能力、行为和过程。这里的关键词是不基于职位，影响，实现共同利益。

　　（2）领导与管理的区别

　　关于领导和管理的区别有很多论述，沃伦·本尼斯（Warren Bennis）认为：管理是寻求稳定、循规蹈矩、维持原状、注重企业结构、依赖控制、目光眼前、重视时间和方法、盯着结果。

　　领导是探讨革新、独辟新径、进行拓展、注重人力资源、激发信任、目光远大、重视内容和原因、看到希望。

　　（3）管理者与领导者的区别。

　　沃伦·本尼斯指出：管理者处理事物、复制品、注视着盈亏结算、摹仿、接受现状、目光短浅、是模范的好士兵、以正确的方法做事。

　　领导者改革、原创、广阔的视野、创新、挑战现状、目光远大、是自己的主人、做正确的事情。

　　（4）管理与领导的比较。

　　结合以上内容，从另外的分析角度，笔者把二者的比较做以下概括。

领导：

　　指导思想：形成理念，确定方向，注重全局把握；

　　协作：营造共享的文化和价值观，帮助他人成长，打破界限，双向；

　　关系：注重人力资源；激励和鼓舞员工；基础是个人影响力；角色是导师、教练、促进者、伙伴；不一定基于职位影响别人；

　　中介工具是目标愿景，价值理论，专长，行为榜样，认同；

　　目标是共同目标、利益，共同提高。

管理：

　　指导思想：制定计划，预算，注重细节控制；

　　协作：组织，调配，指导，控制，建立界限，单向；

　　关系：注重目标（产品的制造、销售、服务），基础是职位权力，角色是老板，基于职位；

　　中介工具是权力（强制性，使之服从其意志），组织（定职、定位，明确角色），交换；

　　目标是组织或管理者的目标，管理者提高。

　　笔者认为，管理与领导的区别主要表现在四个方面：是否不一定基于职位影响别人；是否共同目标和利益；是否双向互动，与下属互相成全、一起成长、共同提高。如果回答是，就是领导，回答否就是管理。第四点区别是，领导要确定方向，决定把梯子架在哪面墙上，而管理要确定过程和步骤，决定怎么爬梯子。

　　（5）让管理者成为领导者，领导者成为管理者。

　　现代组织中领导和管理角色很少分离，当一个领导者要给追随者：注入活力、激发他们的成就感与成长意愿，成全下属，与他们一起成长，取得成就，追求共同目标，这时他们主要发挥领导者的作用。当他们管理日常的行政事务：如规章制度的制定与完善、资源的分配，追求企业目标等，这时他们主要发挥管理者的作用。

　　通用电气前总裁杰克·韦尔奇在任职期间，曾大声呼吁：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。”过去的管理者是“经理”，其表现是控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者是“领导”，应该是解放者、协助者、激励者和教导者。

　　因此，工作中，管理者在各个层次都应该进行领导，管理者应该是领导者。更重要的是，上级要知人善任，不拘一格，让领导者成为管理者。

　　2、领导力及其逻辑

　　（1）领导力逻辑。

　　既然领导是不基于职位影响一群人，这从逻辑上就必须回答三个问题：第一，领导者有什么特质才能影响一群人去实现共同目标？领导特质理论。第二，领导者做什么才能影响一群人去实现共同目标？在关心工作任务与关心下属之间求得平衡，领导行为理论。第三，领导者怎么做才能影响一群人去实现共同目标？在不同的下属及情境下，需要采用不同的方法，即学术所说的领导权变理论。这就是领导力逻辑。

　　（2）领导力的内涵。

　　不能望文生义，把领导力理解成领导者的能力。后者专指领导者需要具备的能力，而前者指的是领导者影响下属的一系列因素的组合，包括影响的基础、内容和方式。

　　领导力的内涵，就是领导的特质、行为和权变三大内容的有机结合。

　　3、领导力的本质

　　领导力的本质是不基于职位影响一群人的影响力，要影响一群人，就要把个人特质、下属特点、任务特点和组织内外环境有机地结合起来，促进组织生存和持续发展，实现共同目标，满足共同利益。

　　领导的本质就是组织成员的追随与服从，是一种非职务影响力。即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。这种影响力是一种追随、自觉、认同、非制度化的信任、信赖、信服。

　　需要特别指出的是，领导力的本质，尤其要强调成就对方，也成就自己，完善自己，提高自己，自己与下属互相成全，一起成长，共同提高，这是一个双向良性互动的过程而不是一个单向输出的过程。因为要不基于职位影响一群人，就要了解那群人的特点和需要，要尊重那群人，所以要求双向互动。而且，那一群人是会不断进步的，需要也在不断变化和向高，这就需要领导者自己也要不断进步才能提高影响力。自己提高了，包括眼界、水平等，也就有了更高的追求，同时也会满足追随者更高的要求，为追随者提出更高的共同目标，实现更多的共同利益。

　　顺理成章的是，领导者应该也必须是下属的导师、教练、朋友、伙伴等角色的综合。

　　还需要强调，领导力是一个动态的概念，领导者不是终生的，当领导者进步变慢，或者不如追随者进步的快，这时领导者与追随者之间的位置就可能颠倒。

　　4、影响力

　　所谓的影响力，就是影响追随者行为的能力。影响追随者的行为，包括在能够理解、描述人的行为的基础上，可以预测别人的行为；控制、改变别人的不符合共同目标的行为；更重要的是，应该能够引导甚至培养追随者符合共同目标、有利于实现共同目标、满足共同利益的行为。培养对方，提高对方，成就对方，需要胸怀，也是需要实力，更需要自信。