华为创始人任正非日前在接受媒体采访时明确表示，华为肯定不会上市，“资本市场都是贪婪的，从某种程度上来说，不上市成就了华为的成功。”

　　任正非表示：“我们都听过传统经济学中的大量理论，这些理论都宣称股东具备长远视野，他们不会追求短期利益，并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。”但事实上，任正非说，“（公众）股东总是很贪婪，他们希望尽可能快地榨干一家公司的每一滴利润，而拥有这家公司的人则不会那么贪婪。我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”

　　而且，任正非表示，华为没有必要通过上市的方式来提供更大的透明度。华为会向其员工授予公司股权，此举被任正非称作是一种“长期视角”。任正非也解释了华为内部的股权结构，称自己只持有1.4%股份，其余都是由公司员工持股。任正非认为，这种股权结构是华为能够赶超业界同行的原因之一，“华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。公司的拥有者并不贪婪，因此华为也能留在所享受的位置。但是，我不可能永远活着，也许有一天华为人也会变得贪婪。”

　　任正非的言论引起了广泛讨论。对中国很多企业家来说，上市几乎是他们的终极目标。但上市真的一定能给企业带来良性的发展吗?此前，九哥曾经讨论过：上市是如何害死一家公司的?看完以下几点，或许你会更明白，任正非为什么坚持不上市。

1、被地方官员或投资人鼓动上市 过度包装

　　万福生科公司控股股东、董事长兼总经理龚永福因涉嫌欺诈发行股票、违规披露重要信息和伪造金融票证犯罪，于2013年8月21日被刑事拘留。

　　龚永福是一个被地方政府劝“上市”的典型。他自己是一名对上市完全不懂的“农民企业家”。在接受媒体采访时，对于具体的造假问题，龚永福竟然只是轻描淡写地说了句：“当初为了迎合上市的财务指标得造一些，但没想到指导她（覃学军）的人真是（把业绩）做得太多了。”

　　龚永福不是孤例，很多老板因为各种原因选择了上市这条道路后，就进入了一个怪圈。但中国第一代民营企业家自己并不懂资本市场，很多事情只能交给p~~p专业人士打理p~~p。结果因为“包装”过度，最终东窗事发。

　　而据知情人士称，万福生科的财务报表当时即使不做到那个程度，也符合上市程序。千万不要相信那些“包装”上市公司的家伙，他们有各种听起来很高深的金融术语，但是却从来不负责任。

2、上市的费用就要吃垮一家公司

　　未曾上市，先欠了一屁股债，或把创始人的身家打进去，这在很多企业都发生过。而这只能促使企业在上市的道路上越走越远。

　　公司上市过程中，会有保荐、审计、律师等高昂费用，此外还有不能走账的政府部门、媒体部门的公关费，几乎要吃垮一家公司。

　　龚永福说，“我真的后悔上市了，走上这条歧途。”他说，“我给你算笔账，虽然融资融4个多亿，但是前期中介机构费用，还有发行费，这些人力物力就花去近1个亿，募集资金还有1.7亿元现在被冻结在银行没法使用，募投项目建设投入一个多亿，现在募集资金被冻结，募投项目建设正在进行中，加上企业正常生产运作及因企业上市造假银行对企业的信誉产生怀疑，不予贷款，我只好把自己的积蓄3000万元投进去。”

3、上市导致创始人决裂

　　因上市带来的公司创始人利益分配问题，将许多企业拖入深渊。

　　准上市公司土豆网、赶集网、真功夫掌门人纷纷被自家媳妇告上了法庭。纵然上市不是他们纠纷的根本原因，但上市确实诱发纠纷升级的触点。

　　真功夫蔡达标前妻潘敏峰曾向媒体公布过一份声明，“为了做第一大股东，你丧心病狂、不择手段，带领你全家人疯狂地侵占我和我弟弟的财产。”两方对股权的争斗可见一斑。

　　而目前，真功夫创始人蔡达标已因为利益纷争，与前妻决裂，经身陷囹圄。

4、成为做空机构的羔羊

　　准上市公司、上市公司是块大肥肉，人人都想咬一口。

　　一次做空，不管真假，都有可能将上市公司推入万劫不复的深渊。

　　上市，对很多公司意味着几乎到了"全裸"的状态。做空机构会费尽心思从你身上牟利。

　　一家中国小公司从赴美上市到被做空退市，这样的例子最近几年经常发生。这一过程中，投资银行、咨询公司、审计、律所、做空机构、对冲基金等专业机构和媒体，相互配合扮演了暧昧不明的角色。

　　南方周末报道的一家中概股退市公司创始人说，一场官司就可以把企业拖垮的。浑水做空，“遭到投资者质疑后，我们花了大价钱找来几家国际大行做调查报告，希望能帮我们正名。他们声称能够45天调查出来，但却审计了三个月，每拖一天就意味着我要付出更多的服务费用，后来我已经掏了一千多万美元服务费了，现在他们还在张口跟我要，而且一张口就是500万美元--我总共融资才融来1亿美元，这些看上去温文尔雅的中介机构，他们是想把你吃得只剩一张皮。”

5、上市后创始人与股东分歧可以毁了一家公司

　　失去控制权，这就是利用他人资金可能付出的代价。

　　创始人吴长江和投资人阎焱的内斗一度到了鱼死网破的边缘。雷士吴长江承认当初辞职是受到了董事会的逼迫。而雷士股价为此大跌。

　　以阎焱为代表的雷士照明管理层与创始人吴长江内斗期间，雷士照明的业绩大幅下滑。2012年年报显示，期内母公司净利润近841.6万元，同比大降98.46%，毛利同比下降21.87%;2012年，公司营收则达35.46亿元，同比下降6.64%。

6、上市公司的“业绩强迫症”可能毁了一家公司

　　上市公司做的一切都是为了业绩，为了讨好股东。“被强迫”的公司也没几家真的能被管好的。而且我们看到的往往正相反，本来这家公司还挺务正业干实事儿的，一上市就全变样了--不仅没管好，还把好端端的孩子给废了。

　　后悔上市的俞敏洪在浑水做空事后总结说，新东方曾希望通过快速扩张，做大整体销售额，从而扩大市场份额，提升整体的经营利润，取悦资本市常但不想适得其反。

　　俞敏洪说，新东方新近开了200多个教学点，“过去十九年只开了500个教学点都不到，大家想想增加了多少租金的投入以及人员的花费?大家马上可以看到它给新东方带来的后果是什么。从前年的下半年到去年的上半年，新东方一正一反亏损四个亿人民币，当然整体上新东方还是赚钱的，但如果沿着这个方向持续走下去，新东方三年就被折腾完了。”

7、上市带来的知名度是把杀人的剑

　　上市了不管你是涨停还是跌停每天都会有电视、广播、报纸、互联网提你的公司名字和股票代码，这确实不假，由此也确实会给你公司的知名度带来不小的提升。

　　但你一定要搞清楚：知名度跟美誉度可不是一回事儿。如果赶上倒霉明明你公司经营的挺好但庄家就是要打压你的股价赚钱，或是赶上熊市或是你公司所在板块倒霉，结果到处一直喊着你的公司“跌停”，甚至还给你整出一堆不是很好听的“内幕”，那你说你冤不冤?

　　为什么一些公司上市就要有公关部，要支付大量的公关费用，就是这个道理。任何本来可以算作小事的事情，一旦上市，都会成为大事。当然，还有可怕的负面报道。没人有兴趣去验证它的真假，股价就已经大幅下跌了。

8、你的上市是竞争对手的工具

　　从各种披露文件中，竞争对手能够知道有关你的定价、利润、收益和财务结构的许多信息，从而可以找到你的弱点并加以利用。如果你的竞争对手是非上市公司，那么这种信息的不对称可能对你而言是个严重的不利因素。

　　比如丁磊就经常说，由于信息披露的公开化，并且承担更多义务，让他在竞争中没有秘密、一举一动被看得很清楚，市场上反而很被动。

　　而南方周末报道的一家被逼退市的中概股公司，压根就怀疑其退市与竞争对手有关。这位创始人说，告诉浑水公司通过税收证明来判断我们的营业额，应该是这家竞争对手的杰作，这显然能让税收政策与中国迥异的美国投资者相信--在国内，税务局如果看到我们企业今年纳税任务已经完成，则允许今年营业额的部分税款暂缓上交，放到明年再缴纳，这是很常见的一种作法，为的是避免下一年度更重税收任务的财务安排。另外，从企业自身经营角度而言，上年度如果我的流动性不充裕，我可以延缓到下一年度缴纳税款。浑水公司却把这个税收证明当成最锋利的匕首，刺向了我们。

任正非：华为会怎么失败 怎么垮掉？

我们会怎么失败，华为会怎么垮掉？

历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。

MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败？他判断这个世界以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿的认为越宽越好。那是不是越宽越好呢？

我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。

现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代的而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么带宽是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站了，我们升不了级了，怎么办？这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。丁耘说要5M或10M无缝覆盖，也许有道理。

我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。

现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么？技术路线是什么？我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。

思科在全世界IP是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗？所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢。我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？怎么知道无线带宽的最佳需求到底是多少呢？这一点我也不清楚，就多听听专家们的意见。

把握客户的真正需求，坚持主航道的针尖战略

我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导市场的需求，创造需求。不管企业、个人市场……，真实需求就是你的希望。

未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。 网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。

将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式？谁占据了制高点？但不要以为核心层是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗。

现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突。

ICT融合是否真正的合乎未来我不知道，但有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车；豆腐一定是豆腐。

我说ICT融合是公司的命题，但是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻，是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。

走向世界走向开放，一杯咖啡吸收宇宙的力量

我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但在有线网的数学上投入是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。

一杯咖啡吸收宇宙能量， 你们这些fellow 的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去？你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡？喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务的吧？把能量输入到“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么。

华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海？去开放？航海的时候怎么打卡？发现新大陆怎么打卡？沉到海底怎么打卡？从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我们的管理要开放模式。

美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，怎么能成功。公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后…...

资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐？

我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能作出贡献。所以，我希望你们上研所也能出现一批思想家，我们已经有些将军了，下面要成为思想家的时间更漫长，已经等不了这么多时间，三五年内一定要决策战略是什么。

我们的创新应该是有边界的，不是无边界的

我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗？果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，人类需要的是技术高质量的继承与发展。

我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足了科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。

现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，不是人类梦想。所以创新应该是有边界的，不是无边界的。