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决定前途的不是股市,而是转型
决定前途的不是股市,而是转型
作者:许小年 | 2015/6/14 1:59:20 | 浏览:1323 | 评论:0
股市上圈的钱成本更高,成本要远远高于银行的成本。之所以很多企业感觉股市上资金成本低,是因为我们的股民不懂投资,就冲进了股票市场。

  现在不创新,增长就维持不下去

  过去200年间,人类创造的财富超过了以往任何时代的总和。为什么会出现这样的情况?其中最重要的原因就是创新,在技术方面不断突破,从工业革命开始,蒸汽机的发明,到后来的铁路、电力、内燃机、计算机、核能,一直到今天的移动技术、互联网技术都是拜创新所赐。

  从微观的层面来说,无数发明家、企业家,利用自己的聪明才智,利用市场经济这样一个制度环境,在创新过程中,不仅为自己积累了财富,也为社会经济效率的提高做出了巨大贡献。为什么我们现在提出创新这个课题?照我个人的理解,是因为依靠传统的增长方式,已经难以维持高速增长了,必须要靠创新,要靠效率。

  但是在过去十几年间,我们看到的现象是效率在提高,速度在放缓。也就是说我们在技术、商业模式、生产组织方式不变的情况下,要实现经济增长,就只能依靠增加资源的投入。所以在过去十几年间,我们看到投资占GDP的比重越来越高。这个经济增长模式到现在我认为已经走不下去了,必须要改变技术,改变经济体制,改变企业的商业模式,改变企业的生产组织方式,也就是在技术上、制度上进行全面创新,才能够用现有资源维持经济高速增长。

  关于创新,我个人的理解,它并不仅仅是技术、产品的创新,实际上还包含了很重要的制度创新的内容。这个制度创新的内容既包含国家宏观层面的制度,又包含企业微观层面的制度。这些制度如果不能随着形势发展及时改变,我们又会像过去十几年那样,国家依靠投资驱动,企业依靠资源投入来维持企业发展,宏观、微观层面上都是同样的模式。

  为什么我们现在不进行制度和技术创新,这个增长就维持不下去?经济学上有一个重要的原理就是投资的边际收益递减,你再追加资源,增长速度也会放慢。从宏观层面来讲,去年下半年开始,一直到今年一季度,无论是生产的角度还是消费的角度,发电量、企业的利润等等这些经济指标,都是向下的。这些都表明传统的中国经济增长模式,已经到了强弩之末,都在放慢。

  发股票可以创造财富吗?

  在增速放慢的情况下,本届政府提出了一个新概念也就是“新常态”。“新常态”是什么,各个方面的解释不一样。我个人理解的“新常态”有三点:第一、我们不再以过高GDP的增长作为政府工作的目标。第二、我们不再用扩张性的财政和货币政策维持过高的GDP增长。第三、要依靠改革和创新来创造新的红利,来维持经济增长。

  我认为这三点毫无疑问都是正确的。问题在什么地方?新常态下旧思维在回潮。当经济数字不断低于我们的预期的时候,旧思维又回来了。这个旧思维回来体现在什么方面,大家都可以看到,好像银根正在放松,似乎政府又在花钱投资,又在拉这个内需那个外需。过去十几年间旧常态下的惯常做法又回来了。这样的做法在过去没有解决问题,在今后依然无法解决问题。

  发钞票不能保增长,发股票就能保增长吗?大家现在都处于一种亢奋状态,你跟他谈什么都没用,因为他一天到晚想着的都是今天股票又涨了多少。在这种皆大欢喜的全民盛筵中,根本性的问题被喧嚣的泡沫掩盖了。也许到泡沫破灭之后,我们才会去谈创新,现在大家都没有心思。

  发股票能保增长吗?这是我们要问的问题。股市当中融到的资金是否进入到企业了呢?股票的繁荣是否降低了融资成本?这些经济学的根本问题没有人问,也没有人思考。等到破灭的时候我们再来谈国家的转型、企业的转型。但是很遗憾的是,有可能那个时候对很多企业来说已经来不及了。我不反对各位去炒股票,但是同时要思考企业如何转型。股票市场的繁荣,说是降低企业的融资成本。中欧教给大家的是什么?不会教市场上流行的那些胡说八道,我们都知道,股本资金的成本远远高于债务资金的成本。我只挑出一个非常有代表性的极其荒谬的说法来说明一下这个说法的有害性。

  一个说法是说我们用股市融资,有效降低企业的资金成本,因为很多企业拿不到银行贷款,或者说贷款利率非常高,因此就上了股市。但是我们都知道,最基本的公司财务的原理是什么?是股本资金的成本显著高于债务资金成本。现在怎么搞成股市可以降低企业的融资成本呢?

  股市上圈的钱成本更高,成本要远远高于银行的成本。之所以很多企业感觉股市上资金成本低,是因为我们的股民不懂投资,就冲进了股票市场。在美国,股票市场上的融资成本,要比债务资金的融资成本高7-8个百分点。也就是说你在银行可以拿5%-6%成本的贷款,你在股市上融资,股民要求12%-13%,否则股民不干,简单来说,因为股民承担了比债权购买者更高的风险。这是最基本的常识,而现在我们就是违反了这样的基本常识。

  有人说,教授你学的是西方经济学,我们中国经济学和西方经济学不一样。如果说我们把它作为科学的话,难道科学还分东西方吗?你这样做的结果,是把资金成本的概念完全颠倒了,你以为从股民那里圈钱可以是零成本,不用给股民回报,那么这个股市将来的成本是谁来承担的?当然是股民。表现形式是什么?表现形式是当股价跌下来的时候,股民损失惨重。企业已经圈到了钱,但是股民将是损失惨重。这样一个格局,参与泡沫的人、制造泡沫的人可以不考虑,但是作为一个严肃的经济学家不得不考虑,我们将来怎么收场?

  财富不是这样创造的。人类历史上200年间,财富创造不是靠股票市场的泡沫创造的。中央银行发钞票,一分钱财富都创造不出来,在股市上印股票,也一分钱财富都创造不出来。那么财富到底怎么创造出来的?我们个人、企业、政府要问一下自己,这是经济学的最基本的问题。

  企业转型最大的障碍在于习惯性思维

  企业在目前的情况下,要保持清醒的头脑,要思考中国经济到今天,离开了创新,离开了技术进步,我们无法再保持企业的发展,无法保持国家经济的增长。因此现在要认真思考转型和创新的问题。泡沫、虚假繁荣终究会过去。最后决定企业前途的不是今天在股市上赚多少钱,而是能不能比其他企业更早、更快实现公司的转型。

  转型创新讲了很多年,认真在做的不多,转型成功的更加稀少。下面我跟大家分享一下在微观层面上,为什么中国企业转型如此困难?中国企业从制造转向创新的障碍在什么地方?

  我感觉到转型的最大障碍是我们的习惯性思维,转型的最大障碍是我们企业在过去几十年的经营过程当中形成的一种习惯性的思维。从宏观层面角度来说,国家经济的转型困难、障碍也在于多年形成的习惯性思维。

  企业过去的成功大多是依靠单纯的扩张规模,而不是依靠研发或者是创新实现企业的发展。我们企业的成功模式叫做低成本扩张,利用一段时间内中国劳动力资源、土地、资金、环境的低成本,迅速形成生产能力,抢占市场,实现企业的发展。这在过去是成功的,但是过去的成功不能保证未来的辉煌。为什么?因为低成本不再。在中国搞企业,所有过去那些我们认为永远是低成本的要素都在发生变化。劳动力成本、资金成本、土地成本都在上升,特别是环境成本在上升。

  第二,过去低成本扩张有一个前提条件,即市场需求几乎是无限的,只要生产出来就不愁卖。而今天完全不一样了,经过改革开放30多年的发展,中国的经济已经从计划经济体制下的短缺经济变成过剩经济。企业生产出来的东西,恐怕找不到市场。

  我们传统的商业模式已经无法保证企业未来的成功。传统的商业模式当中有一些要素条件,比如说在传统的企业经营模式中,良好的政府关系,敏锐的市场嗅觉,灵活的市场经营,严格的成本控制等等这些都非常重要,但是已经不是成功的关键了。过去的成功经验在今后不再适用了,必须要做出改变。你要是不能做出改变,可能会被市场淘汰,这是第一个障碍。第一个障碍我称之为过去的成功。

  机会主义心理妨碍转型

  第二大障碍是机会主义心理。中国人就是机会主义的民族,我们的企业也不乏机会主义的行为,没有搞清楚做企业到底是做什么。有一个非常典型的说法是找准“风口”,只要找准风口猪都可以飞上天,这是中国企业界机会主义心理非常典型的表现。有一些同学和校友问我对这句话怎么看?我说你把自己降到猪的水平,我和你也无话可说了。做企业不是找“风口”,如果说你认为做企业就是找风口,那就把自己等同于农民了。连今天的农民都不会看天吃饭了,你找“风口”不就是看天吃饭吗?一个好的农业企业是要保证旱涝保收的,一个好的企业并不是要看准风口,而是无论是顺风还是逆风都可以前行。马云说,如果说风停了怎么办?我们要做的是在逆风情况下,一样可以行船。

  在做企业方面,我看到大量的机会主义。在目前的情况下,经常有人问我,教授,你看现在转哪一个行业比较好?转型不是转行,现在房地产不行了,互联网好,就一窝蜂地杀入互联网。你有互联网行业的竞争优势吗?这都是找风口的成果。看到互联网企业成就了阿里、腾讯等几家大公司,大家就都杀进去,而不问自己到底有没有进入互联网的优势。这种机会主义心理是阻碍我们企业转型的第二大障碍。

  人无个性,产品就没有特性

  第三大障碍和机会主义心理有一定的关系,就是我们的企业家缺乏个性。人无个性,产品就没有特性,你要想在今天的市场上竞争,拿出跟苹果一样的产品来已经不行了,你必须要拿出和苹果手机不一样的产品。你要进行的是差异化的竞争,而不是同质化的竞争。同质化的竞争对于市场上的竞争者来说,都是没有出路的,竞争的结果就是彼此侵蚀对方的市场份额,用降低价格来获得对方的市场份额,导致的结果是利润率越来越薄,到最后无利可图。

  为什么市场上都是同质化的产品?因为中国的企业家没有个性,看上去都一样。他们的思维逻辑、商业模式都一样。我非常喜欢问企业一个问题,你的竞争优势是什么?你为什么可以在市场上成功到今天?多少人都告诉我,最重要的竞争力是资源整合能力。我说资源整合能力是什么意思?不就是你和政府、银行关系好吗?不就是你在商业界有几个朋友吗?如果说大家都这么说的话,那就不是竞争优势了。

  在很多企业家身上,我看不到发自内心的主观成就感。我看到的都是他们如何用社会上客观一致的标准衡量自己、要求自己。所谓的成功就是看你买卖做得多大,看你资产有多少,看你的市值多大,看你住什么房子开什么车。这个标准对大多数的企业家都是一致的。

  我很少看到中国的企业家是为了实现一个愿望而做一件事。几年前,我到硅谷去拜访脸书,碰到了扎克伯格,那个时候他才20多岁。问他,你为什么想起做脸书。他说做这个事特别酷。我说酷在什么地方呢?他说酷在你可以把全世界6亿人放在一个平台上交流。中国企业家很少因为一件事特别酷而经营企业的。他一定是先问,我能赚多少钱。他没有自己的主观成就感,没有自己的内心价值。所以你看,在一定时期内,所有的企业家都在谈房地产,现在不行了,房地产退烧了。前一段时间你要问他干什么呢?他说我干一个基金。现在所有的企业家都在谈互联网。一问你干什么呢?我干一平台。为什么总是这样一窝蜂呢?

  由于他自己没有独立的内心世界,一方面他用市场上的客观标准来衡量自己,另一方面是由于他自己缺乏独立思考的能力,他又非常容易被市场上的所谓潮流裹协,无法站稳脚跟。因为他太多面向外界,太少问自己的内心;太多是听别人怎么想的,太少去自己思考问题。

  我相信这个民族是有前途的

  短期经济问题我研究得太少了,我对短期主义持强烈的批判态度。凯恩斯是一个伟大的经济学家,我虽然不同意他的观点和理论,但是也不否认他是历史上仅次于亚当?斯密的伟大经济学家。凯恩斯有一句名言:“为什么关注短期,因为从长期来看都会死掉。”这是非常哲学的回答。

  至于说到我是悲观主义者,这其实是有一点误解。我一直是采取批判的方式,这个批判现在被说成是负能量,我首先反对负能量正能量这个说法,如果电池只有正极没有负极就没有任何能量,电池能量要发挥作用必须要有负极。

  批判不等于悲观、否定。批判这个词语传到中国,翻译不是很准确,德文当中的批判既有批评的含义,又有分析的意思,其实更多的是偏重于分析,而不是批评和否定。我想我给人造成这种印象,那是因为中国的语境中对批判的理解,似乎是偏重于否定。

  如果我悲观,我为什么要留在中国。我之所以留在这里,因为我相信这个民族是有前途的,中国经济是有前途的,其实我们做得不算差,我只是希望我们做得更好一些。如果你把这种对于做得更好的希望理解成悲观,我觉得这是对我的误解。

  改革开放30多年,取得的成就,我在任何场合都是充分肯定的,我只是说我们可以做得再好一些,同时在30多年经济社会剧烈变化过程当中,有很多问题没有引起大家的关注,我是在提醒大家关注这些被忽视的问题,如果这些问题不能得到解决,长期对经济发展和企业的发展都是有害的。

 

陈春花:转型出现“冲突”怎么办?

许多优秀的中国企业家还在读着吉姆·柯林斯的《基业长青》,就遇到了凯文·凯利的《失控》。在从优秀到卓越的爬坡之路上,集体遇到了“转型”的大坎,你或者说它是大机遇。

决定前途的不是股市,而是转型

  当公司转型逐渐走向深水区

  2012年开始,大企业转型的速度在加快。王健林在2014年年度大会上明确提出管理者要具有互联网思维,发出集团公司开始全面转型的动员令。这是在其公司连续第9年保持环比30%以上增速基础上的主动之举。而张瑞敏在参加2015年第一季度经济形势座谈会时也透漏出海尔在2014年面临的危局:“我们在全国有3万家店,去年差点完蛋了。现在要搞线上线下联合,把‘电器’变成‘网器’。”张瑞敏透露出的信息颇让人为他捏了一把汗。

  许多优秀的中国企业家还在读着吉姆·柯林斯的《基业长青》,就遇到了凯文·凯利的《失控》。在从优秀到卓越的爬坡之路上,集体遇到了“转型”的大坎,你或者说它是大机遇。

  随着中国企业新一轮的集体转型之路渐渐向深水区挺近,也不出意外地纷纷遇到了管理方面的新老问题。因为传统优秀企业一旦实施转型,优势常常反而会成为包袱。各种冲突会集中爆发。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深,它足以断送掉一场转型,终止企业走向卓越之路。显然,企业管理者面临的新考验已经不期而至。

  迎面而来的公司“冲突管理”

  管理者遇到的最大挑战是各种各样的“冲突”,利益的、权力的、思维习惯的、管理理念的、甚至包括员工个人内心的冲突。在福列特(美国管理学家)看来,冲突—差异是客观存在的,既然这一点不能避免,那么,我想我们应该对其加以利用,让它为我们工作,而非对它进行批判。冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“协商”,而是利益的整合。而协商的方式并不是分出对错,而是达成共识,并用科学的管理方法达成行动效果。

  正是阐述了这个原理,所以她又提出另一个原理,“重塑领导者的权责”,福列特的观点可以让我们清晰地认识什么才是真正的领导者这个问题,找到最明确的答案。我非常喜欢和认同她对于领导者内涵的界定,正如她所言,领导者能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他,而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。

  大家必须对这场转型有一个基本的认知:对于组织中的个体而言,管理没有某个人的胜败之说,所谓一荣俱荣、一损俱损。如何协调好内部关系达成新的行为共识?接下来需要参与者以科学管理的态度,一举克服我们的习惯性思维惰性。

  因此组织转型中需要第一个学会的就是如何管理“冲突”,如何让自己真正具有领导者的权责,如何把不同意愿联合起来而成为群体的内在动力,让冲突成为建设性的冲突,而不是破坏性的冲突,这是管理者在引领转型的时候极其重要的一点

  组织行为学在认识归因时有一条原理,叫作“自利性归因”。即人们在归因时,会有自利和自我保护的倾向。也因此,当一个结果悬而未决时,人们会将原因归结于一些可以为自己开脱的外因。这就是我接下来要谈的两个重要的管理概念,也是我在公司内部请同事们理解透的两个概念。

  “刺猬观念”和“刺猬理念”

  力避“刺猬观念”是管理冲突的起点。什么是“刺猬观念”?先看看刺猬的特点,刺猬在夜间活动,以昆虫和蠕虫为主要食物,一晚上能吃掉200克的虫子,消灭害虫因此有利于农业。刺猬是一种性格非常孤僻的动物,住在灌木丛内。每一次遇到攻击,刺猬都蜷缩成一个圆球,浑身的尖刺指向四面八方,让对手无法下手。

  关于刺猬的认识,我这里借用阿尔凡·哈维特的观点:“基本上每个人都可以被划为‘狐狸’或‘刺猬’中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念:以某个观点来认识现实,并以此观点为中心来‘感受’现实中的一切,包括自己的俯仰呼吸,喜怒哀乐。总之,可称为万事诉诸于某观点的‘归位狂’。”

  需要提醒企业注意的是,即便转型已经达成共识,在具体的沟通与行为中,“刺猬观念”所表现出来的种种行为习惯依然是防不胜防的。其表现在,一是在组织内部沟通中,对于问题、对于现象、对于改变,习惯性地基于自己的立场,用自己的准则和经验去做判断,为了佐证自己的观点,也只是选取局部的数据以及片面的案例。遇到不同的观点,不同的意见,采用守护自己立场的方式,而不是开放、包容地理解与接收,就如刺猬一样,先把自己保护起来,同时展开尖刺让对方无法接近。以致于在一些问题上,回避与不协同,导致不能求得结果。

  二是在具体执行中,固守着自己的经验,固守着自己的经营习惯,并没有做出与市场行业发展同频共振的调整和改变。当“改革”革到自己头上时,“刺猬观念”就开始发挥作用,使得改变带来的是内耗、推诿和不协同。这样的结果会给组织氛围带来一场严重的危机,让本可以快速采取行动的人也会产生怀疑和痛苦,让简单的事情变得复杂化,让问题悬而未决,让时间一点一点地丢失了其应有的价值,从而危及甚至失去应有的市场地位和影响力。

  基于这种认知,我自己在与管理层交流中,常常会要求大家不要总是分析、不要花费精力去寻找原因,甚至反对大家去做对标。为什么?就是避免“刺猬观念”的效应发生。因为当人们分析、寻找原因、对标时,若采用的是“自我立场与自我认知”,这样的分析与对标便没有任何的意义。因为你所做的一切只是为了印证自己的正确而已。虽然这样的分析和对标,都是有数据、有判断、有依据,但得出的结论却南辕北辙。究其根本,若大家只是从自己的观点和立场来做判断,根本就不会得到客观与全面的认知,因而也不可能达成共识,并解决问题。这样“自我印证”的分析和对标又有什么意义呢?

  树立“刺猬理念”。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中强调“刺猬理念”。简单地说,“刺猬理念”的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会,只有将事情简单化,才可能集中精力去拼搏。通过研究调查那些成功地从优秀跨越到卓越的公司,柯林斯根据刺猬理念提出了三环理念——他发现每个实现跨越的公司,其努力寻找的核心竞争能力并不是由随意的简单观念堆砌,而是对以下三环交叉部分的深刻理解:

决定前途的不是股市,而是转型

  图一:刺猬理念

  其实,将吉姆· 柯林斯提出的三环理念应用于我们今天所做的转型和变革中具有特别的意义。我们需要用“刺猬理念”来问自己:第一,你能够在什么方面成为所在产业上最优秀的? 第二,是什么驱动你的经济引擎? 第三,你对什么充满热情?这三个内涵正是“刺猬理念”的核心价值,也就是在组织转型中,需要将事情简单化,集中精力去突破。

  “刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”,卸下固守的自我,脱离迷茫与痛苦。再纠不结,不再自我中心,拿出我们的热情,把复杂问题简单化,集中精力去拼搏,去创造本该属于自己的辉煌。拥有“刺猬理念”有利于转型的实现,有利于解决冲突,让事情简单化,也让人们更加专注于自己要做的事情

  存异求同

  组织转型是一个全新的探索,因此需要有足够的准备去面对冲突和不确定性,冲突本身也会带来复杂性和不稳定性,这就需要管理者能够学会“求同存异”,去解决冲突带来的差异和不确定性。

  在具体的执行中,你也一定会遇到这些组织与人的问题:有的会跟不上变革的节奏,有的会觉得组织变革准备不足,有的会不习惯新的工作协同方式,有的会认为改革方案还不够完美等等。对于这些你必须保持清醒,它们常常是“刺猬观念”的具体再现或者变异,而不是组织转型的根本问题。是没有在执行过程中全力以赴地解决问题,没有用包容的心态来面对问题,没有想尽办法把复杂问题简单化。因为在大的战略和方向一致的前提下,改善和调整的方案一定是共同参与的选择,一定是共同努力求取成功结果的过程。

  为此我常在工作中建议大家一起来调整自己,让改变成为自己想要做的事,而不是认为改变是别人的事或者别人想要你做的事情。而我也理解,这些改变会给大家带来压力和痛苦,但是,只要我们相互理解,专注执行,行动就会带来改善和提升。即使有时感觉自己就像在混沌中失去了方向,但我依然与大家一起拒绝屈从于那些负向的压力,专注于一切能让公司走上增长轨道的事情上,放下自我,卸下自负,化繁为简,专注执行,聚焦拼搏。

  看到有同学转来的中勇法师写给她的一段文字,深有同感,这里我选择部分与大家分享,也作为本文的结束语,并以此共勉:“只有纯净,才能被吸引;只有智慧,才能被启发;只有付出,才能有收获;只有坚定,才能被实现;只有用心,才能被感动;只有包容,才能更广阔;只有专一,才能有提升;只有无我,才能有开悟。”

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