用电的第一需求不是照明，是储藏冰块

　　走上学术道路之前，我创过业。九十年代末，我和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区，东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。为了帮我们找到新的市场，我们去追寻一个最基本的答案：这些地区的第一用电需要是什么？

　　照明对不对？对于一个从有电地区过去的团队来说，照明上的巨大差异，会带来巨大的困扰。我们带着这样一个强烈的预设，认为第一用电需求肯定是照明，而当地的用户访谈仿佛也验证并强化了我们的这个观点。然后，我们把这个认知带到了解决方案之中。但最后我们发现，当我们把照明作为一个解决方案推向当地市场的时候，它的效果远远低于我们的预期。

　　几个月之后，我们带着这个疑问再次回到了这三个地区，这一次有了一些新的发现。在每一个地区，路上都经常会有一些制冷或卖冰的车和小店，这才是这些地区的第一需求。而这一点，我们原来根本无法想象。

　　作为一个来自电力充足地区的人，到了一个电力严重缺乏的场景中，我们的第一反应是：冰对他们来说是不是太奢侈了？而其实对当地人来说，冰才是他们最底层的需求。这个需求是如此之深，以至于他们不再把它看做一个需要特别强调的需求，以至于无法清晰地把它表述出来——再穷的人家，再偏远的居民，他们也都要喝冰水。而我们所想象的照明，在他们看来并不重要，因为他们一直处在黑暗之中，对黑暗已经无比适应。

　　追踪这条线索我们发现，在这些地区，直径20厘米、长度一米的冰柱，其价格远远超乎我们的想象——40到50美元。

　　针对当地每月几十美元的生活标准，一般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根，所以针对这个需求，产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。

　　有客人来的时候，居民会去小店锯一小块冰，捧回家，每家都有一个冰棒箱，把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里，最后给你喝的是冰水。

　　以这个作为开局，我是想特别强调，我们所想象的事实，它不是事实本身。想象的事实和事实之间，有着一个巨大的差异，这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。

　　我想引用尼采的一段话作为开局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标，一切笔直都是骗人的，所有的真理都是弯曲的”。

美国生鲜电商20年前就开始了

却被webvan拖入深渊

它的火箭式发射，为整个行业带来了灾难

　　创业到底是为了什么？价值的创造。但为谁创造价值？价值由谁来定义？ 用户。从前，定价权在制造商或者渠道商，互联网诞生后，买卖双方信息不对称被消除，定价权转移到用户。

　　所以今天，价值创造的核心在于，如何以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。

　　精益创业最本质的就是两点，“如何定义用户的痛点和解决方案”，“如何来验证用户的痛点和解决方案”。

　　硅谷整个创业思维形成了一种思维定式，火箭发射式：封闭开发在秘密状态下进行，然后在某一天他会宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。它应用得是如此普遍，以至于这个词变成一个缩略词。“GET BIG FAST”，大干快上。

　　这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业，生鲜电商、线上订单、线下配送。

　　这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。

　　这家公司96年底成立之后，花了大概三年的时间，封闭开发，建了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。

　　当时他的仓储系统，和我们中国今的天相比都不落后。我们可以想像，极为震撼的商业模式、极为震撼的配送系统，它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值当时最高点冲到150亿美元。

　　让我们来看看它的实际运营表现。

　　电商行业的底层逻辑就是流量，最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”，决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到这个利润率，它的仓库利用率要达到80%以上。

　　开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后也只有30%，远远的没有达到盈亏平衡点。

　　这家公司的做法是将旧金山大仓在全美33个城市进行复制，而且是在旧金山的模式尚未验证成功的情况下。苦苦支撑两年之后，这家公司在烧掉了投资人多达12美元之后，于2001年7月宣告破产。

　　这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当商业模式根本没有得到验证，就去盲目地复制和放大，不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。

　　美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国，就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。

　　WB联合创始人皮特瑞曼说：

今天流行MVP（最小可行化产品），但是当年最流行的是GBF。问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在用烈火烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。模式也许OK，但是没有等到那一天。

　　而WB创始人鲍德斯说：

我不认为我们做错了什么，就像火箭发射，你不可能等到火箭升空之后，再去给它添加燃料。我们作为创业者，就是把一切的系统设计好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必须要按照我们预设的轨道前进。

　　这是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败、屡败屡战，在他身上可以看到，创业者的思维非常关键。

　　火箭发射式有很大的缺陷，当按下火箭发射的按纽，会出来几种结果，成功、爆炸，最大的可能性是第三种结果，就是无论怎么拼命按这个按纽，市场一点反应都没有，70%的商业发射最后是第三种情况。

　　创业过程中间最大的浪费，是把所有的时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连学习的机会都没有。

　　火箭发射式本质上是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，认为创业参数是可见的。终点是已知的，路径都是已知的，连赛道都是已知的，所需要做的就是调研、思考、执行、优化。

　　但是对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。

精益创业五大原则

用户导向、行动、科学试错

单点突破、快速迭代

　　事实上随着WB的破灭，硅谷也开始向新的思维模式演进，精益创业。精益创业认为痛点和解决方案，在本质上都是未知的。

　　如何去逼进这个痛点和解决方案，高速迭代，在这个过程中间，不断地积累认知，最终到达彼岸。最终到达的彼岸可能不是最初想象的。

　　我个人理解，与火箭发射式创业比较，精益创业有五项基本原则。

　　第一，火箭发射式创业是自我导向，创业者从自我出发；但精益创业是百分之百的用户导向，秉持“市场拉动”的原则。

　　第二，火箭发射式创业是计划导向，强调完美的计划和执行；但精益创业强调的是以行动来牵引计划。

　　第三，火箭发射式创业是把每一个细节都想好，理性预测；但精益创业强调预测是不可能完全精确的，需要科学试错。

　　第四，火箭发射式强调系统思维，大系统，完整的解决方案，最初就完美开始；但精益创业强调单点突破，后续这个点会变成一个庞大的系统，但这个系统是找出来的，而不是计划出来的。

　　最后一个，火箭发射式强调完美的计划和完美的执行，不能在任何细节上有偏差，是完美主义；但精益创业强调的是高速迭代，可以快速地从不完美开始，但是高速迭代，不断试错，最后逼近完美。

　　事实上我们今天所讲的精益创业这个框架，整个框架紧紧围绕着这个认知而来的。当然我也想强调，不同的底层创新思维，不同的创业思维，最终可以导致企业完全不同的命运。

WB破产6年后

亚马逊谨慎进入生鲜电商

从一个城市切入、不断测试、做减法

至今都未扩张到全美

　　2007年，有一家公司非常小心谨慎地进入生鲜电商这个行业：亚马逊。在WB失败六年之后，亚马逊建立了一个新的部门： Amazon Fresh。

　　我们可以想像，以亚马逊的这个体量，它完全可以模仿WB，建很多大仓。但是亚马逊没有这么做，首先他选择一个城市开始：西雅图。选西雅图是因为西雅图地区对新技术和新服务的接受度比较高。

　　他选了几个高端小区展开。这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。他一直对参数进行测试，然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊的这个服务，需要299美元会员费。

　　精益创业0到1，不是做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是他先设置门槛，把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户，都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。

　　后来，WB关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术，现在变成了亚马逊大仓技术的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。

　　所以我们想特别强调，不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在WB和亚马逊中间我们看得非常清楚。

初创公司不是大公司缩小版

是在探索未知的商业模式

当你的解决方案与痛点高度吻合

就能带来巨大的价值

　　我想对精益创业的逻辑框架做一个介绍。

　　初创公司和大企业有什么本质区别？资源、约束条件之外，最本质的，初创公司首先不是大公司的缩小版，大公司是执行一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个没有得到验证的、或者一个本质上未知的商业模式。

　　事实上初创公司需要自己的工具，这个工具就是精益创业。精益创业从本质上来说一共三块：

　　第一块，商业计划。精益创业所说的计划和常规意义上的商业计划不是一回事，他只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设。

　　第二块，如何来验证这些前提和假设

　　第三块，如何来进行用户开发？ MVP，最小可行化产品。

　　首先看看商业计划，在精益创业框架里边，商业计划所起到的关键作用是提供关键的前提和假设，来评估创业的机会，促进初创企业的学习和成长。这里有一个基本的框架：

　　第一：你的核心价值主张是什么？你能够为用户带来什么样的底层价值？

　　第二，基于你这个核心价值主张，你识别的用户痛点是什么？你能提供什么样的解决方案？这是关于价值的创造。

　　第三，关于价值的捕获，在为用户创造价值的同时，你自身能够从中间捕获什么样的价值？这就包括你的盈利模式，以及你的价值网络：谁是你的朋友，谁是你的敌人。

　　这是一个非常简单的框架，但是是非常具有代表性的。

再美的商业计划都是假设

经不起和用户的第一次接触

初创企业的很多失败就在于

过早放大未经验证的商业模式

　　所以我想再次强调，如果我们要对整个商业计划做简单探讨的话，商业计划最核心的就在于你为用户带来何种价值，在价值主张的基础上，你识别的用户痛点是什么，这是关于价值与传递。

　　另外，你的盈利模式是什么，你的价值网络是什么，这是关于价值的捕获。一个有生命力的商业计划，必须是对这两者之间的动态平衡。

　　事实上再完美的商业计划，它也只是前提和假设，经不起和用户的第一次亲密接触。你所有的事情都做完了，真正的用户才进入这个模型，这是很多初创公司死掉的原因。

　　大公司不一样，比如宝洁要研发一款新牙膏，可以做现有产品线的简单细微的延伸性产品，但大多数的初创公司来说完全不存在这个前提。

　　前惠普公司的一个高级产品经理，根据他自己在惠普的经历，写了一本书，中文叫《启示录》，这本书就是他在惠普产品研发过程中间的一个总结，提到了这样一个产品开发经历：

　　我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出符合惠普严格品质要求的产品。把产品翻译成多种语言，实现国际化。我们还培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始庆贺。但是，没人购买我们的产品。人们并不需要它。

　　他说，我们自己所想象的解决方案，永远不是真实的解决方案。我暗下决心，除非知道产品是用户需要的，否则我再也不会盲目地投入进来了。

　　所以再完美的商业计划，也经不起和用户的首次亲密接触。

　　大公司是在执行一个已知的商业模式，而初创公司它是在探索一个未经验证的商业模式。

　　初创公司的全生命周期分为四个阶段，第一个阶段和第二个阶段，这是商业模式的探索阶段；第三个阶段是商业模式的复制和放大；第四个阶段是商业模式的优化和执行。

　　通俗话，第一、二阶段解决的是从0到1，优化和执行是从N到N+1。精益创业只关注0到1的阶段，商业模式的定义和验证。

　　所以初创企业的很多失败就在于，过早地去复制和放大一个没有经过验证的商业模式，混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。要认识到，再完美的商业计划，也只是假设，闭门造车是行不通的。

　　我们如果去看失败的初创企业，因为缺乏用户而失败的初创企业的数量，要远远的超过因为产品开发失败的初创企业。

精益创业只关注从0到1

核心是探索和验证基本假设

先打的不是主流而是创新用户

　　精益创业的框架和我们刚才的整个橱窗企业的生命周期相对应。核心的就是两步，用户的探索来定义基本假设，用户的验证来验证基本假设，至于说用户的积累以及公司的运营，这个属于后续的商业模式的复制、放大和执行。

　　我们首先来看看用户的探索，最核心的任务是来定义两个基本假设：定义痛点假设、定义解决方案假设。

　　这个过程就像刚才亚马逊的案例，不是一个做加法的过程，是一个做减法的过程。先把减法做到极致，然后再做加法。

　　这是一个倾听用户的过程。事实上通过和用户的互动，来定义两个基本假设，痛点假设和解决方案假设。

　　在定义两个基本假设的基础上，下一步是进行用户的验证。用户验证核心的任务是检验两个基本假设。同时检验这个商业模式本身是否重复，是否很规模化。

　　在检验这个过程中间是否能够找到那些的天使用户，如果无法找到这些早期的天使用户，我们就轴转，轴转就是调整，回到用户探索阶段。轴转要快速、敏捷、把握时机。

　　很多初创公司的失败不在于商业模式不成立，而在于什么在确认商业模式成立之前，已经耗尽了他所有的资源。

　　有本书叫《跨越鸿沟》，作者是摩尔，他认为理念和精益创业是完全相通的。他把用户分成三类用户：第一类用户是创新用户，技术爱好者和产品尝鲜者。这些人连夜起来去排队买爱疯的，这类用户一般占10%以下。第二类用户，是所谓的主流用户，他不会急于冲进去，他说我要看看别人用的怎么样，再来决定我买不买。第三类用户是怀疑主义者，这个比例也是很小的，一般在10%以下。一切出来的新技术和新事物，肯定不如老技术和老事物。

　　如果要推一个新产品和新服务，怀疑主义者直接剔除，要切入的是主流用户还是技术爱好者？在《跨越鸿沟》理论出来之前，市场认为要打主流用户，因为主流用户是最肥的市场。

　　《跨越鸿沟》认为我们先要打的不是主流用户，而是创新用户：

　　第一创新用户和主流用户之间的距离在不断的缩短，因为产品进步的步伐在不断加速。

　　第二，支撑这个理论的关键在于，主流用户基本上都是乌合之众。对新技术和新产品没有独立的认知和判断，是通过他身边的领先用户形成的。所以我们可以通过切入创新用户最后来拉动主流用户。

　　所以摩尔提出如何来颠覆，如何来跨越鸿沟：

　　第一，单点突破，找到用户使用场景中间的痛点，挖掘出单个创新用户群作为突破口。

　　第二，以点带面，在单个用户群的基础上，集中力量于单个创新用户群，而不是四处撒网，以单个创新用户群来拉动其他主流用户。

　　第三，这也是非常关键的一个原则，他举了一个例子，二战盟军在诺曼底登陆的时候，如果当时在跟着登陆，千万不要考虑打完诺曼底之后，接下来如何去解决巴黎这个事。在分叉口一瞬间的迟疑，就足以导致整个船只的覆没。

　　所以这一个理论实际上跟精益创业是高度相通的。以单个细分的市场群，来拉动后续的主流用户。