现在很多企业关心同时也感到困惑的一个问题就是创新。创新，不仅仅是中国经济，也是企业渡过目前经济低潮的最关键一环。但是对于创新的理解各有不同，有人说不创新是等死，创新是找死；有人说创新要有高科技，我们不懂高科技怎么创新？对于创新，存在着各种各样的理解和认识。

　　我看过彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》，他的这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新，书中最大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话，德鲁克列举了多个案例，说明高科技才能创新的观点并不符合实际。

　　在美国的中小成长型企业中，一半以上从事传统制造业，而不是高科技公司。20世纪80年代最具成长性的公司中只有1/4属于高科技，3/4是服务业和传统制造业。所以德鲁克说：创新一定要高科技的观念实际上是错误的，它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场，快速扩张，突然跌落，直至消失得无影无踪，在创新成功的概率及持久性方面，还不如传统行业。

　　传统行业创新的案例不在少数，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新，并不是！低科技也能创新，传统行业也能创新，而且我认为传统行业中的创新机会要多于高科技行业。国内现在三大互联网平台已经形成，云计算、人工智能不是一般企业能做的，你做什么呢？传统行业中能做的事情实在太多了。想要创新，多看看市场，多看看自己的行业，从自己的实际出发。坚持差异化，坚持自己的特点，别每天老想着怎么成为风口上的“猪”，风口上的“猪”太多、太拥挤，给你留下的空间很小。大家都做同样的事，那不是创新，创新是荒郊野地里的“孤狼”。 

并非所有中国制造企业都需要工业4.0

　　在过去两三年里，我走访了一些企业，感觉制造业转型升级不一定需要高科技，中科技甚至低科技就能解决问题，而且改进的空间很大，有些企业不要说工业4.0，连2.0还没有做到。

　　工业技术的版本各有各的定义，大同小异，我倾向于认为2.0是自动化与标准化时代。去年我参观过一家自行车厂，它的喷漆生产线居然是工人戴着口罩、帽子，拿着喷枪在开放的车间里工作。不要说对工人身体的损害、对周边居民的空气污染，在这样的开放环境中，粉尘、湿度、温度都很难控制，喷漆质量自然达不到要求。这家企业面临的挑战是尽快实现工业2.0，而不是大数据、云计算。

　　现在有个流行说法叫“弯道超车”，我不太赞成。常识告诉我们，直道上可以加速，弯道加速当心要翻车，离心力会把你甩出跑道。工业技术的各个发展阶段是不可跨越的，超不了车，工业2.0构成工业3.0的基础，工业3.0的自然延伸就是4.0。

　　如果说工业2.0是标准化、自动化，3.0是信息化，4.0就是智能化。工业2.0为信息化做了一些准备工作，如CAD、CAM、ERP、OA等等，单一流程的自动化，但各个流程彼此隔绝，没有打通。工业3.0的目标是打通制造、成本、库存、财务、人力资源、客户服务等流程，消灭信息孤岛，实现各个流程的互联，以及数据、信息在各个节点间的快速流动。简而言之，工业3.0的信息化要求把过去传统大企业常用的树型管理结构改造为网络型的。而有了工业3.0，4.0就是水到渠成的事，让网络的节点具有智能，即反馈、学习、自我调整的功能，工业4.0就做成了。

　　工业4.0听起来很美好，但在我看来，并非所有中国制造企业都需要4.0，甚至先进的工业国家也不是都需要。德国最先提出工业4.0的口号，我到德国看过奔驰公司，在它的生产线和总装线上没看到。我问德国的大公司高管，你们搞工业4.0的成本是多少？资本开支增加多少？投资回报是多少？没有人说的出来。

　　汽车的流水生产线做到工业3.0已经足够了，一块金属板进入车间，机械手把它放在冲床上，压制成型，另一个机械手又把成型的零件传递到下一个工序，这最多就是工业3.0。没必要每一块铁皮、每块玻璃上安装一个传感器，再加个智能模组，做成物联网，让每个零件和中央控制系统对话。有必要吗？4.0是要花钱的，这个投资能有收益吗？

　　德国的一些中型企业反而在信息化方面做得相当到位，我见过一家为中小企业提供加工刀具的公司，它建了一个信息化的刀具管理库，客户订购的车刀、铣刀、钻头都摆在库里，每一把刀具上都有个条形码，机器自动分拣，放进盒子在流水线上高速运行，备齐后打包发货，只有一些比较特殊的刀具需要人工分拣。哪个企业什么时候订的什么刀具、数量和交货时间都在系统里，系统连接客户订货、公司内部的生产、采购、仓库和发货，虽然还有人工干预，信息化已经基本到位，够用了，不需要物联网、智能化，不需要工业4.0。

　　企业创新，技术本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最终反映在财务指标上，而终极的财务指标就是利润。如果工业4.0不能增加利润，要它做什么？创新未必需要高科技，传统行业照样可以创新，照样可以提高效率。

企业家很难从交易型转变为创新型

　　什么是企业家？法国经济学家萨伊的定义：“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人”。我认为这个定义是准确的，虽然表达得还不够精练。我想强调，企业家承担的不是一般的风险，而是前人和同行未曾承担过的风险，“开创并领导一项事业”意味企业家做的是前人和同行没有做过的事，如果做同行和前人做过的事，这是职业经理人，而不是企业家。承担这种独特的风险，并对后果负责的人才能称作企业家。

　　我把企业家分成三类：第一类是交易型企业家，他的特点是发现和捕捉市场机会，尤其当市场中出现新的需求时，他会想方设法满足这些需求，在实现自身价值也就是赚到了钱的同时，也为社会创造价值。在创造社会价值时，交易型企业家不必满怀社会责任感，我非常喜欢弗里德曼的一句话：“企业最大的社会责任就是为股东赚钱”，赚钱是天经地义的，无意之中为社会做了贡献，这也是亚当•斯密的思想。

　　第二类是管理型企业家，中欧商学院主要培养这类企业家，他们不是一般的职业经理人，不是循规蹈矩、执行命令的管理者，而要在管理的过程中创新。

　　第三类叫做创新型企业家，例如比尔•盖茨、扎克伯格，今天用到“企业家”这三个词通常就指这类企业家，但这并不意味前两类的企业家没有存在的必要和价值。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话，他的创新往往会失败。比如爱迪生，既是发明家也是创新型企业家，但他并不擅长管理，必须找到一个团队，才能帮他把创新企业经营下去。

　　在中国目前的情况下，第一类企业家的机会越来越少，尽管过去三十多年中， 成功的企业家大多数是交易型的，他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。然而必须看到，随着中国经济的发展和市场的成熟，留给这类企业家的时间和空间都不多了，交易型企业家从宏观政策的变化中捕捉交易机会，但是这类交易机会越来越少，在一个成熟的经济体中则几乎消失。

　　改革开放初期，中国是一个短缺经济，企业不必为市场需求发愁，只要产品生产出来马上就能卖出去，交易型企业家生逢其时，如鱼得水，把中国人的聪明才智发挥得淋漓尽致。可是当下的中国经济不再供应短缺，变成过剩经济了。在供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型，甚至很难转变为管理型的，他们还在习惯性地问：“股市年底多少点？房价还能再涨吗？政府政策会有什么机会？”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。

　　德鲁克说：企业家精神不仅是经济和技术的，也是文化的和心理的。我非常认同，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。

　　我们知道中国经济进入了L型的轨道，中国的大多数企业也将经历L型。下行之后要在谷底停留多长时间，我也不知道。在谷底不要单纯地熬，你也许可以熬过去，但当漫长的衰退结束时，你会发现和新的机会失之交臂。在L型的长尾巴中，要提高自己独立思考的能力，思考企业所面临的问题，思考经过这一轮寒冬，行业未来会是什么样子？我的机会可能在什么地方？少看些报纸，少读微信推送，多读些书，看看其他的企业在做什么，海外的企业在做什么，未来产品、技术的发展方向是什么，在守住自己现金流的前提下，尝试做一些创新。