7、中美汇率角逐的明天

　　开辟本栏目时，曾给自己立了条规矩：“覅轧闹猛”--热门的话题不碰，无谓的论辩避免，只想谈谈事物表层下的义理而已。人民币对美元的汇率是个大热题，甚至有胀满意识形态的火爆激情，理应避免；不过盖纳最近到访，双方有了缓解的台阶，探讨汇率纷争的底层义理，于是变得从容些了。

　　大国之间的交涉，面子等象征往往超出实质考虑。然而美元和人民币的挂钩，对我们的利益出入极大，做了姿态之后，还必须认真计较，再怎么认真都不为过。

　　从最眼前的利益讲起。我国的巨额外汇存底，相信已经超过2.4万亿美元，GDP的一半以上；而结汇为官方拥有的美元，当在1.6万亿以上。持有这些美金的直接收益有多少？在今年三月份的两会上发改委副主任张国宝先生提出了质询，他认为去年全年外汇持有的总收益不过600亿美元左右，收益率不足0.3%，未免太低。设若美元毫无通货膨胀和汇率贬值的风险，这也低得太不成其话。持有美元的直接机会成本又是多少呢？每结售一块美金（存放在美国），就必须投放6.8元人民币到国内市场。1.6万亿美元等值的11万亿人民币由于资本账户的限制，只能在境内冲荡。金融系统积极转动，信贷环境一宽松，这11万亿的“基础通货”就加速释放其能量。城市房地产价格的腾升就是它的伟大效应的一个展现。

　　为何我们非得把财富积存在美元上，买这么许多美国的国债呢？巴菲特讲得透辟，除非中国不卖这么多东西给美国人，否则他们拿到的就只能是美国印发的美钞。假如中国人无法从美国进口他们乐意购买的东西，那就只能购买美国的国债，为美国人的亏空垫款，收益率再低总比压在枕头下要强。他们还能做什么？老头反问道，保管这2.2万美元可不是一件轻松的事情。

　　问题是，这超低的收益能否扛得住美元价值缩水的风险？也许这是我们盯紧美元的一个强有力的理由：你欠了我们1.6万亿，我们也据此作为对价发出了11万亿人民币在国内流通，杠杆的支点是1：6.8 的汇率。要是美元贬了值，比如说贬为1：5，人民银行的账户里立马有3万亿人民币的亏损，超过了一年GDP的增长总额，谁来承担责任？故而，皇帝虽说没有新衣，但一层薄纱总比赤身露体要好。人们会寄希望，多点儿耐性或许真能织出件衣服也说不准。我却认为，这件衣服即使能织得出来，也是织给美国人穿的。

　　何以见得？俗话说，借你一百元，责任在我；借你一百万，责任在你；借你一百亿，问题在双方。中国的两万亿美金，说白了是应收账款，东西移交给美国人用了吃了，本金都还没返回，更别提附加的利润了。这未竟的交易，非打折扣多半是收不回款的。

　　主要的责任当然在债务方。我们上期已有分析，美国问题相当深重：除了其财政收支的真实亏空高达60万亿美元之谱（美国GDP的3.5-4.5倍），它的失业率高居不下将长期存在。就拿劳动的主力，美国25-55岁的成年男子来说，失业率已接近20%，远高于官方颁布的10%，就业结构问题的严峻性可见一斑。但是关键在于，选民非常反对增加税负来填补政府的亏空，因此要弥合美国政府的巨大亏空和民众的收支鸿沟，政治上最可行的两条路，只能是美元的货币贬值和汇率贬值。

　　中国的次要责任也难以推卸，并不在于把美国人给“惯坏了”，而是因为一厢情愿地相信赚得形式上的美元就完成了价值的赚取，并且受此误导，忍让了自己的消费、偏忽了劳动力素质的提升、牺牲了产业结构的更新、以及不得不坐视资产市场的泡沫化和通货膨胀的蠢动。

　　在汇率之争里中国要摆脱的是“操纵汇率”的罪名，“还我清白”的努力却正好入了美国设的套中。中国的媒体反复申诉，除非大幅升值，美国对中国贸易的入超是无法克服的。好比一双运动鞋，中国出口价为12元，在美国生产成本得35元，在越南得20元、在南韩或墨西哥得25元…… 人民币即使大幅升值25%，也才卖15元，既不会转到越南去生产，更不会减低美国的失业率，徒然令美国消费者多付了3元钱，相当于多加一重销售税。道理果真如此晓畅的话，美国人能不明白而需要中国人来开导吗？

　　虽说美国的政客有缓解失业的愤懑而转移国内压力的需要，（虽说美国人是借贷消费，货款并没付讫，但毕竟是甲方大爷，）但美国有的是深谙韬略，毋劳他人指点的专家。他们找出要求人民币升值为理由，同彼等贩卖军火给台湾、适时会见达赖、批评人权纪录，等等，根据的是同一逻辑，即制造压力，创造筹码，以交换中国在例如北韩、伊朗、以巴冲突等重大方面的战略合作。中国越把美国的具体要求当回事，他们手中的筹码分量就显得越重，交换价值也就越大。人民币汇率的博弈，是不能仅仅在经济层面上加以考量的。

　　更深一层，随着中国取代德国成为全球最大出口国、取代日本成为第二大经济实体后，令美国感到威胁。一哥二哥的关系在任何组织里都难以摆布，何况构成G2关系的美中两国，在政体制度和文化价值等基本面差距极大。怎样赢得各国心悦诚服地追随，对于老大的地位异常关键。美元走弱的趋势已相当明朗，美国靠美元逐渐贬值和通货膨胀来稀释和减轻自家的债务，是各国预期中的，一般能被接受。惟中国在经济成长强劲、出口递增的情况下，却坚持绑定弱势美元，造成巴西、南韩、印度、马来西亚等，以及欧元等主要货币的相对升值，损害其他贸易伙伴的利益，会造成他们的疏离。美国出头施加压力，要求人民币升值，即使本国不能直接从中获利，但以一哥地位，替实力不足的小弟兄们放话，可以大收民心，从而把处在二哥地位的中国挡出远远的。而我们现在重提1997年亚洲金融风暴时人民币该贬不贬的贡献，已然时过境迁，未必再能得到其他国家的认同。因此说，人民币的升值与否，不能就事论事只算经济账，而应该在战略和全球政治的新格局下检视它直接和长远的利弊。

　　回到眼下摆脱困局的途径，原则当然是降低风险和摩擦的动因。降低对出口的依赖，增强国内的消费，着重于增加劳动力的素质以提升劳动的附加价值。特别紧要的，是千万别再往鸡蛋山上垒放新的鸡蛋了。

8、明天的机会成本

　　在剖析“明天”的态度上，机会成本是经济学里最有用的概念；岂止经济学，它可能是所有社会学科里做选择时最有用的概念。通常它称作“取舍”（tradeoff），经济学把它具体化成可测度的方法，思维上是个突破。不过在社会学科里，概念的有用性端赖应用者的水平：他的知识、眼界、和利益观，否则，机会成本不至于引起如此多的吊诡。

　　首先，机会成本里的成本乃针对面临抉择的“我”而言。何为“我”，远非假设中的那么明确。别说“我”里面是否包括我的组织、我的社会、我的后代，连是否把“明天的我”纳入其中，成本也会大不相同。比如，当前热门的环保问题，困难在于“明天的环境”和“今天的我”的关系如何界定。

　　其次，机会成本所指的你为了作此选择不得不放弃的仅次于它的次佳选择可能带来的好处。拿什么样的“次优选择”来衡量成本，影响极大，甚至可以是颠覆性的。许多场合，比如企业选择投资项目，只要有意无意地扭曲“次优方案的成本”（banchmark），你几乎就能“证明”自己属意的既定方案在机会成本上的优越性。

　　从机会成本作为突破口来增进经济决策的效率和制度安排的合理性的著名案例，有所谓“科斯定律”。科斯年轻时在英国的研究工作主要集中在机会成本上，这对他日后的洞见有明显的帮助。科斯发觉有利益纷争的双方若把彼此的机会成本合在一起考虑，组合后重新分配，利益可以大于交易失败，也比仰赖公权力介入强制分配的结果要优越。但是科斯并不能就此解决为什么公权力（各级政府或社区团体）的机会成本不能参与组合和重新分配，以至于交易成本只有通过私人的自由安排之间才能达到最优。就是说，公权力固然不是许多公共服务的最佳供应者，但不一定就是最差的。比如说，本年度经济诺奖获得者奥斯特罗姆的许多实地研究表明，因时因地的折中妥协可以有多种形式，完全民间的，纯政府的，通常是两者的结合，只要有实效能持久就成。她认为产权明晰虽然极其重要，但过分强调私有产权很危险。把“政府”和“个人”绝对对立起来，对问题的解决是有害的。

　　今天（3月26日）看到USAToday的封面故事，报道巴菲特对BNSF铁路运输460亿的投资案。我对巴菲特一向敬重有加，认他为资本主义的投资和企业运作的楷模，从1995年就开始著文引荐（包括当时在《上证报》的专栏上），并打算在本栏目也经常推介他睿智的方式，着重分析他对事物价值的洞悉和人生意义的通达。

　　巴菲特超大手笔投资被看成黄昏产业的铁路，BNSF在2009年的营业收入和净利润都比上年度下挫近20%时，他出溢价40%百分之百收购，大出专业投资经理们的意度之外。巴菲特在访谈中说，他不在乎这几年的业绩，美国未来一个世纪在人口和运输量的增长将良好——他坚信如此——对他就已足够了。罗斯（获得留任的BNSF总裁）说，巴菲特同他讨论业务发展时，指令要以百年来看问题，使他非常惊异，因为罗斯从来不曾见过企业经营用“世纪”来做时间单位的。在业界人们甚至很少用“数年”来做时间单位，常用的则是“季度”和“星期”的业绩。在对机会成本的测度上，巴菲特的“明天”要比通常的长远得太多。

　　机会成本的测算，可以在时间维度的不同选择而大有出入，也可以因为 “次优方案成本”的不同选择而大不相同。例如，一个民营企业家曾告诉笔者他发家的秘诀，说他第一桶金是在摆早餐摊时赚到的。他总是这样忽悠顾客定他们的“次优选择”：您在豆浆里是要加两个鸡蛋呢还是一个？这样，顾客就会忘了“不加蛋”也是一个选择，可能那才是更合适的机会成本。

　　对于投资项目的决策，很重要的一个环节是找出真正的机会成本，否则是否上一个项目，或删选可相互替代的项目之间，取舍很容易出问题。西方的调查研究和跟踪分析反复表明，企业的收购活动大部分都是失败的，没能实现并购的初衷目标更占了绝大部分。难道企业的决策层都这么无能或偏私？就这么容易轻信投资银行家们的忽悠，不能克制其并购冲动？

　　美国的一家大制造商托罗公司（Toro）是这样来平衡他们的项目取舍的。当有人给公司的CEO霍夫曼先生提出有希望的并购方案后，他会象通常的那样组建一个团队进行尽职调查，向董事会陈述该并购交易的合理及可行性。同时，他也会请一些资深主管组成一个“唱黑脸的团队”，专门挑方案的毛病，发表相反意见，并提出“反方案”，旨在否决公司采纳“正方案”。这种做法在日本的一些日本公司也曾采用过。实质类似于军事对阵里的“沙盘推演”或“军事演习”，分成“红军”和“蓝军”两队来操练对抗。对于决定前景的变数众多，成败出入很大的项目，这类“沙盘推演”作业就很有益处。

　　托罗公司的董事长麦尔罗斯告知，几年前这个“唱黑脸的团队”就帮助董事会成功否决了一笔价值为数千万美金的并购交易，当时这笔交易曾被视为公司重组的契机。唱反调的做法尽管在公司经营里中并不很流行，一旦“唱黑脸的团队”认真起来（为此需要对他们认真地提供激励），它的角色就会象军事演习的“蓝军”那样，能够替决策者揭示隐患和潜在的风险，为健全决策和组织的整体利益立下汗马功劳。这时，董事会听到的是“加蛋”还是“不加蛋”的机会成本之争，而不是通常的“加一个蛋”还是“加两个蛋”的比较，那样的忽悠往往偏向去上不该上的项目。