任正非在巴塞罗那小型恳谈会上：虚拟经济只是实体经济的工具，不可以因为工具能直接带来许多真金白银，就直接去追逐真金白银了，也不该去炫耀锄头而忘了种地！

这些常识性的真理，在如今的浮躁社会中却少人问津，很多创业者、企业家、投资人都沉醉于工具及其概念的炫酷，比如云计算、大数据、AI、AR、SAAS等，却忽略了工具不该是方向、用好工具为客户创造价值才该是方向 。

“世界永远都是顺序渐进的，跳跃性的世界是不稳定的。自由电子很不稳定，怎么可以创造价值呢？1000年前，欧洲处于中世纪的黑暗，中国那时是清明上河图时代。欧洲1000年来，进步都是一步一步的。有时候我们看到，欧洲人当时怎么那么傻？那是我们用今天的眼光看过去。谁都做了许多傻事，都是一点一点走到今天的。“

“世界都是顺序渐进的，我不相信大跃进可以成功。我们公司从来不搞大跃进。爹还是那个爹，娘还是那个娘，辘轳、泥巴、女人和狗一个都没有变化，你怎么就成了富二代呢，这不现实吗。路要一步一步走，饭要一口一口吃”。

锄头是种地用的，不能去炫耀锄头忘了种地！

互联网虚拟经济就是实体经济的工具。不能把工具当成目的。锄头是用来种地的，不能因为锄头多、造型美，就在那里耀武扬威，不去种地了！不种地，锄头没有一点意义。

“法国大革命讲自由平等博爱，但是没有讲清楚谁来做蛋糕。没有蛋糕，怎么会有自由呢？所有一切就没有了根，法国大革命的那些目标都是虚无缥缈的，都是没用的。因为它没有解决一个创造者，一个生产者。再好的理念目标，都要清楚是以什么作为承载”。

“虚拟经济是实体经济的工具，不可以因为工具可以直接带来许多真金白银，就直接去追逐真金白银了，这就错了！华为不会为了钱去上市。华为不缺钱。干嘛要上市？上市就要受干扰，不可以专心致志地锁定华为的战略目标了。这是赔本的买卖，华为不去做。“

“我们永远不会上市。我们上市，就是赚几百个亿又有什么意义呢？我们对钱看不上，我们就是对长远的战略感兴趣。”

一个泡沫化社会，需要一个长期的修复过程

“中国还是要搞实体经济。你没有实体经济，怎么解决就业问题。一个劳动法，就把工业逼到第三世界国家了。低端搞掉了，高端就没有了基础。工业是从低端走向高端的。如果把低端都给搞没了，高端怎么来？现在磨豆腐没人磨了。炒房就能来个几十万，谁还专注做实体。我认为，还是要扎扎实实做实体”。

“中国实体经济最紧要的就是一句话：诚信。对客户要有宗教般的虔诚。如果中小企还提什么商道、模式，那就错了。品牌的根本核心就是诚信。真诚。你要对客户需求有宗教班般的虔诚。诚信，只要你诚信，你就可以活下去。我们的经验说到底，就是一个诚信”。

“一个浮躁的社会，一个泡沫化的社会，这需要一个很长期的修复过程。父母已经严重泡沫化了，你怎么可以让儿子孙子不泡沫化？”

“日本人去年获得诺贝尔奖，日本人就反思：为什么几十年前的研究获奖，而现代没有新的研究获奖？现在日本人泡沫化了，沉不下心来了。

日本人还可以自己批判自己，说明他们是清醒的。而去年我们中国屠呦呦获奖以后，中国则是沉浸在过去的温床上，一种复古的潮流又在兴起。这就是差距”。

“我们要回到世界文明的主航道，还是要回到理性上来。我们在创新上，第一要向美国学习。第二个要向德国、瑞士、日本学习工匠精神。日本一个小公司几十年就研究一个螺丝钉。德国许多高级的东西，都是德国的。他们一个村子里的小企业，就可能在讲占全球份额有多少”。

“我们是理想主义者，谷歌也是理想主义者。苹果是现实主义。苹果注定要衰落。而理想主义必定有未来”。

能有任正非这样清醒的智者，是我们的幸运。

对于任正非的忠告，我们要深思！

2、华为厉害在哪里？

在企业结构方面，理想的社会要做到“耕者有其田”，伟大的企业则要做到“工者有其股”！要让每一个劳动者都有田可耕、有力可使、各归其位、各尽其才。

华为有17万名员工，任正非把98.6%的股权开放给员工，自己只拥有公司1.4%的股权。这恐怕是全球未上市企业中股权最分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。

水木然认为：华为融的不是“钱”，而是“人心”。这造就了华为的向心力，这才是未来企业的真正出路！难怪任正非说：不上市则有可能称霸世界。

而所谓的上市，其实就是意味着一家企业将由“生产经营”道路走上“资本运作”道路，也就是开始金融化。而金融，是这个世界贫富差距不断拉大的根源。它如同一张天罗地网，制造出世界上最大的制造不公平，悄然无声将整个社会的财富集聚到那一小撮人手里！

在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。

在企业文化方面，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。

相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。 “存天理，顺人欲” ，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。

“中层要有危机感” ，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感” ，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

华为的这种模式，其实是最符合中国国情的企业发展方式，最有参考和学习的价值，水木然建议中国的企业家一定要善用这套模式，如果每一个企业都应该像华为一样坚守自己的领域，必定会支撑起真正的经济繁荣！

我们需要对世界有更加深刻的认知；

因为这是一个越来越动荡的世界；

没有一种商业模式是长存的；

没有一种竞争力是永恒的；

没有一种资产是稳固的；

这是一股从未有过的革命浪潮。