中国的企业管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。
因为在硅谷的投资经历，我直接拜访过大量在硅印度人的创业公司。在班加罗尔有很多印度软件代工企业，印度的软件外包做得不错，但为什么能做好，很多人分析的原因基本都是不靠谱的。
通过了解印度人的教育结构以及我直接管理过的印度人的做事方式，我充分理解了印度人软件外包做得这么好真正原因所在——是他们远远强于中国人的沟通方式，而不是他们的语言能力。
当年，我与两个印度员工一起去见客户。他们去之前就列出24个要讨论的问题，用了一上午时间把这24个问题一个一个讨论完了。中午我们到客户办公楼附近吃饭，下午又去见同一批客户，我以为是要谈别的事情，但让我惊讶不已的是，他们把相同的24个问题又用一下午时间重新一个个全部仔细确认了一遍，看我方理解是否有误。等回公司后，他们把所有与客户确认过的信息全部整理成文，用邮件发送给客户，也抄送给了我和双方所有相关人员。
这种工作方式并不是公司要求，也不是我要求他们这样做，完全是他们自己做事情的习惯。
为什么国外客户愿意把软件交给印度人来做？因为软件开发成败的0%甚至更高的因素是对客户需求的准确理解。与印度人沟通，他们的这种做事方式可以确保对客户需求的理解是准确和可靠的。做出来的东西指标，不会少，也不会多，正合适。
但是中国人做事情的方式往往是什么样的呢？客户一说需求是什么，中国软件开发人员可能马上就说：我清楚了。
然后这些人的超强“创新能力”就充分地发挥，各种花哨的技巧充分地展现出来。所以，如果经理和领导不是定期地死盯着，最后这软件就有可能不知道做成什么了。领导很累，员工很累，客户也很累。
有些企业的领导整天都有新思路，要求员工有很强的执行能力。领导一说，马上就得去干。但是等干到一半，领导可能都已经忘掉说过的话了，最差情况可能莫明其妙地训斥你一顿：谁让你干这个的。
常听到有人说要很好地“领会领导的战略意图”，这意思就是说领导的战略意图是什么、其实他自己也不是太清楚，因此让大家各自相对自由地发挥。发挥得好，就是领会得好。发挥得不好呢？就是没有领会好。
以上当然是相对比较严重一些的表现，但中国的企业管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。
中国管理者往往喜欢先干起来再说
客观地说，人们对做任何事情一开始往往很难考虑计划得完全周密，在工作过程中不断进行调整是常有的事情。只是中国企业、事业中调整得远比西方组织机构频繁得多。
其实，西方的企业内部是高度“计划”的。他们会把工作详细地分解至一年中的每一天。而中国企业内部是高度“市场”的。有个大致的计划目标，执行中随时调整，甚至调整到最后和年初完全不一样都有可能。
这个模式我们不去简单地说好或不好，因为针对不同的事情，它会有完全不同的结果表现。这里我们先谈其不利的方面。从中性的方面说，这里有一个管理循环：
实践——认识——再实践——再认识，循环往复以至无穷；
或者认识——实践——再认识——再实践，循环往复以至无穷。
这两者看似差不多，但有一个细小的差异：前一个先开始干了再说，后一个先讨论一下再开始干。
如果操作得好呢，循环往复是不断地提升。如果操作得不好呢，循环往复都是在低层次运转，甚至浪费巨大的无效成本。
实践的成本一般情况下相对来说是远高于认识的。有很多认识没有办法，只能通过亲自实践才能获得真正的认知。但也有很多认识在你这里可能是全新的，从业界来说却早已经成为常识。如果你善于学习，很多认识是根本没必要通过不断实践的巨大成本去获得的。但是，中国领导往往喜欢从实践中学习，不断地变着花样尝试，用巨大的成本代价去获得大量很低级的经验认知。所以是这样的循环：
想当然——巨大成本——再想当然——更巨大的成本，循环往复以至破产。
遗憾的是：通过学习避免了的损失一般是看不到的，而只要去马上实践，就算浪费了巨大的钱财，也可以说交了学费，从中学到很多经验教训。最重要的是：对于干活的人，没有功劳也有苦劳。只要累死累活地在干，最起码领导看在眼里，心里也是舒服的。所以，学会评估管理的好坏是一件非常困难的事情。
为“沟通”做下定义与分类
通信的一个最基本的问题，是要把信息准确无误地从发送一方传递到接收一方。怎么保证呢？
有两个一般性的方法，一是加校验位。我们某一标识号的最后一位数字就是校验位，它是根据前面n位数字计算出来的。这样，当收到标识号号后，对前面n位数字用同样方法进行计算，看与最后一位数字是不是一样，就可判断接收到的号码是不是正确。但是，人们在用自然语言交流过程中是没法用这种方法的。
第二种方法是确认和重传，就是接收方收到信息后向发送方确认收到正确信息，如果有误，把信息重新传送。也有将相同信息索性就多次重传，接收方收到后相互比对是不是一致。例如互联网通信中基本的TCP/IP协议就是既有校验，也有重传的。
从沟通的目的来看，可以把沟通分为如下几类：
方法执行类沟通
就是领导告诉员工做什么，怎么做，什么时间完成，做到什么标准等。员工准确完整地理解后去严格准确地执行就行了。这类沟通不仅要求信息传递准确无误，而且严格要求语义的理解必须准确无误。因此，确认和重传等方式是很基本的方法。我们有的客户很喜欢说“double check”，就是严格地确认。
信息传递类沟通
这类沟通就是传递市场情况、技术情报或个人想法等。它与方法执行类沟通一样，要求传递信息和理解的准确无误。
当进行一个信息交流类沟通时，如果我完全理解了某个网友的文章，但对他的观点不同意，要写反对意见。我是严格按这种方法：再看一遍他的文章，看我的反对意见是否理解正确，然后才下笔写。当写完并修改后，还要再看一遍他的文章，以确认我的理解是否正确。此时意见已经通过写成文从内心疏解出来，相当于把内心进行了一定的腾空，不用再考虑怎么反对对方，因此就可以全部心思用在理解对方的文章。这样一来就很可能发现最初我的理解是有偏差的，从而可最后做精确理解的调整。
目的型沟通
领导并不具体告诉员工具体做事的方法，而只是告诉需要达到的目的或目标，最多给出若干个做事的可选途径，由员工自己确定做事的方法。员工可以在策划完做事方法或计划后上报领导，批准后去执行。这种沟通难度就上升很多。
授权型沟通
领导既不给出方法，也不给出目的或目标，而只给出工作职责范围，授权执行者自己根据职责去确定各阶段的目标及方法。目的型和授权型沟通中很难有非常严格的语义信息传递，这就要求信息接收者有越来越高的能力和理解力，同时在执行过程中通过不断地确认和重传来保证与领导的想法一致。
启发型沟通
这是属于讨论问题或头脑风暴中采用的方式。它与上述沟通的最大区别是：并不一定要求信息接收者理解得与发送者高度一致，而更倾向于启发出不同的信息或理解，由此导致出创新的思路。
沟通有多重要？
杨修是一个非常聪明的人，最后被曹操杀了。这个《三国演义》中的故事很多人都知道，但却没有深入思考根本原因何在。
中国人擅长于对“言下之意”，“再言下之意”的玩味，沉湎于“可意会不可言传”的美妙。这当成文学艺术来玩玩可以，但如果搞到实际工作中脑袋就得搬家了。
设想一下，如果杨修采用以下这种沟通方式，结果会如何：
如果这样做杨修会死吗？肯定不会。知道为什么说“重要的事情一定要说三遍”吗？就是第二遍确认，第三遍复核和获得法定认可。无需讳言，我的以上沟通方法就是从印度人那里学来的。
所以真心提醒一下各位：如果认识问题不具备系统的纯科学方法，不擅长全面的沟通技能，知道将来会怎么死吗？会像杨修一样“聪明死”的。
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