企业的战略转型系统变革有很多方面。其中，组织和人才问题是核心。作为中国企业，在这样一个新时代，要多问问自己以下问题：如何适应新时代的要求，去创新业务领域，去进入新的产业领域，去转变经营目标，转变市场定位，转变企业的价值定位？如何基于目标去改变成长路径，改变商业模式，改变竞争策略？

　　从这一点来讲，新时代的变与不变，核心是组织与人的变革，目标是如何使组织与人始终充满活力和价值创造力。今年华为在上海召开战略会议，召集了全球的专家去研究华为未来的发展战略。任正非及时给大会发了一封信：不要把太多的精力用在所谓的战略上，在互联网时代，在这样一个新时代，方向要大致正确，但组织必须始终充满活力。他认为，如果组织僵化，不能充满活力，即使战略方向找对了，但组织跟不上战略的要求，人才跟不上战略的要求，也会失去战略性的发展机遇。

大企业转型失败和小企业活不长做不大的原因分析

　　大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织以适应已经改变的世界与新机会。大家知道，诺基亚、摩托罗拉曾经都是智能手机时代技术的先驱者。它们不是没有看到智能手机的发展方向，不是没有加大对智能手机的技术创新的领先的投入，但为什么从功能手机到智能手机这个转型时期最后失败？就是因为整个组织跟不上，人才跟不上，无法调整在功能手机时代所积攒的组织惯性，懒于组织变革，无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的新组织能力与人才队伍。所以，很多大企业、优秀企业，不是因为老板抓不住机遇，看不准未来，而是因为组织能力和人才的惯性把整个战略拖累了，落不了地。

　　小企业活不长、做不大的原因是什么？我认为主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。很多企业家能够抓住中国经济发展过程中的各种风口和机会，但为什么做不大？是因为企业的成功完全依赖企业家个人的成功，受制于企业家有限的生命、时间和精力。企业完全靠老板一个人，打造不了一个团队，构建不了一个组织体系，企业家就会成为冲锋队队长和救火队队长。不靠组织去捕捉机会，不靠组织使得战略机会能够落地，没有打造一个团队，没有构建一个不依赖于个人的组织体系，完成不了从机会成长到组织成长的转型和从个人能力到组织能力的转型，这是很多小企业活不长、做不大的关键原因。

　　由此可见，唯一不变的是组织能力的提升。中国企业尤其很多民营企业发展到今天，真正到了一个需要靠组织能力提升的时代，我们称之为“企业家精神+组织能力提升”的时代。这个时代，一要弘扬企业家精神，二要真正抓企业内部的资源再配置，抓企业的机制和结构的转型，抓队伍建设。

华为：企业发展史就是一部组织与人的变革史

　　华为的每一个发展阶段都贯穿着组织的不断的转型，不断的变革，人才机制的不断创新。转型变革的目的就是保持整个组织始终充满活力，人才始终充满持续奋斗的精神，这是企业不变的真理。企业如何去加大管理的变革？从1995年到2009年，全球共有30多家咨询公司为华为进行管理的变革，真正帮助华为打造组织能力。华为一共花了300多亿人民币的咨询费，去构建起它庞大的、内在的组织能力和组织体系。

　　如何通过变革，有节奏地构建起中国企业具有全球竞争力的管理体系？这是中国企业发展到今天，必须要去思考的问题。华为的人力资源管理从最早的市场部正职集体辞职到竞争淘汰机制的引入，到华为通过研发呆死料大会去追求产品的品质，在面向全球化的过程中，如何打造全球化的组织，如何构建以主业务流程为核心的系统管理平台，如何最终做到以奋斗者为本的分配制度的改革……每一个阶段伴随着每一次战略目标的提出，背后其实都是始终去保持组织能够支撑战略的活力，以及人才价值创造的奋斗的能力。
任正非提出，华为为什么要变？就是要真正建立起以客户为中心，以生存为底线的管理体系和组织体系。一个企业将来能不能支撑几百亿上千亿，背后的组织和管理系统平台是组织成功的关键。在研究华为的整个发展史的时候，更多的还是要从组织与人才的机制创新这个角度来研究华为的成功之道。

美的：“三个去”和“789工程”

　　大家可以看到，美的一直保持持续的增长，尤其是去年和今年，在整个家电企业、整体经济面临下行时期，美的通过变革仍然实现了高速成长。企业的追求不变，目标不变，但组织与人不断在变。美的的发展史，本质上也是一部组织变革与人才变革的发展史。从美的最早的直线职能制，到1997年的事业部改造，再到2001年到2007年的超事业部的改造，再到2007年后的矩阵式组织，到最近方洪波所提出来的“三个去”——去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，构建起美的的“789工程”。这也是代表未来中国企业组织变革的一个发展方向。

　　如何构建起面向客户的组织管控体系？过去，一个集团的组织结构，主要是专业职能，比如财经、人力资源、法务等；但现在，对很多中国企业来讲，要提升企业内在的组织能力、管理能力，必须把散放在各个事业部的很多的职能提升到集团总部，这就是所谓集团的平台化管理。美的通过变革，打造了七个平台——物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台、采购平台。过去这些职能都是散放在事业部的，形成不了合力，形成不了整个集团的资源配置和对各个业务单元赋能的能力。

　　如何构建起集团的平台化管理体系？如何来提升平台化的组织管理能力？这是中国企业现在所面临的最大挑战。要真正使整个企业去面向市场、面向客户，提升整个集团的整体的、系统的能力和资源配置能力，以及对各个经营单元的支持、服务和赋能的能力，这是中国企业在转型过程中所面临的很大的问题。

京东：三大组织变革策略

　　最近，京东提出了三大组织变革策略，就是要建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，建立竹林生态的生态型组织。这三大组织，我认为也代表未来的企业组织变革的发展方向。

　　第一大变革策略是客户导向的网络型组织，就是组织如何真正做到从客户导向出发，来构建平台架构，去开放任务市场，将组织内部的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关人加入的网状关系。这是一个全新的、授权赋能的管控体系。既要授权赋能，又要进行有效的管控。授权要前移，要去贴近客户，贴近消费者，依据客户需求去灵活组队，对员工的评价是随时随地的网状评价机制。

　　未来的组织一定是从过去的科层结构真正走向网络化的结构。每个员工周围都是一张网，网络越密集，说明个体被需要的场景越多。搭建平台架构是基于客户需求，重新梳理内部的职能分工。前台部门就是要快速响应和满足消费者的个性化需求；中台就是要组件化、模块化，解决共性的问题，提炼和输出核心能力。所以，未来的客户导向的网络型组织，要具备授权前移、灵活组队和网状评价三个基本特征，这是未来提升管理能力的三大要点。

　　第二大变革策略是价值契约的钻石型组织，就是靠什么来凝聚大家。靠企业独特DNA的文化，把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上，不断扩大平台的价值，提供高速发展的空间，帮助人才拓展能力发展的广度和深度，从而建立起法律契约和心理契约。这个就是钻石型组织，整个组织变得像钻石一样，纯粹、透明、坚韧、持久。

　　第三大变革策略是要形成竹林共生的生态型组织，这就使得组织与外部环境之间不再是一个恶性的竞争关系，而是一个竞合关系，是共生共赢的关系，是开放、赋能、共创、包容性增长的关系。未来的增长是有效的增长，是包容性的增长，是生态性的增长。过去的组织结构，更强调的是一种传统的线性管理；未来的组织体系，就是一个网状的、交织在一起的、参天大树与小草共生共荣的生态体系。这种生态体系，要求整个组织、人才机制、人与人之间的连接方式发生变化。过去讲究边界，全部弄得很清楚，现在是相互交融、跨界、彼此共生共荣的生态圈。
所以，未来企业组织变革的一个发展方向，就像京东现在所提出来的，是一个客户导向的组织，价值契约的钻石型组织，竹林共生的生态型组织。核心和华为一样，就是授权、赋能、激发组织活力。

苏宁：从零售商到云商的转型

　　这几年，苏宁从传统零售商到互联网云商的转型，我认为最核心、最难的也是组织与人的关系的重构。

　　苏宁从过去一个单一的线下零售商发展到今天的三大产业——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100个团队，4000个小团队。这种组织模式的变革是脱胎换骨的。传统企业如何从一艘船真正变成一个舰队？苏宁提出了组织变革的八件事，包括提升组织执行力、专业能力，激发组织活力等。

未来组织变革的趋势

　　不管是华为、美的、苏宁还是京东，这些企业之所以能抓住中国经济发展过程中新时代的机遇，主动拥抱变化的核心就是组织激活和人才能力的提升。

　　从组织进化的角度来讲，企业组织从最早的农业文明时代到工业文明时代的职能型组织、科层化组织、垂直的金字塔式结构，到今天智能文明时代的细胞体组织、生态化组织、扁平的网状结构、开放式的产业生态，这是一个大的趋势。

　　众所周知，最稳定的是传统的农业文明时代的组织结构，3000年历史。工业文明时代，科层制、垂直的金字塔结构，经历了300年的历史。智能文明从1959年开始到现在，只有50多年的历史，却把过去几百年几千年都没有走过的急速变化都浓缩进来了。因此，这个时代必然是一个变化的时代，必须要主动拥抱变化。

　　由于科技的革命，智能时代的到来，组织也面临着急速的变化。组织总的变化特征是“四个去”——去中介化（压缩中间层，形成平台化管理）、去边界化（过去有边界，划得都很清楚；现在要跨界，要形成生态）、去戒律化（过去讲究这个中心那个中心，讲究程序；现在强调个体力量，强调自主，强调创新）、去威权化（过去组织运行靠威权；现在大家都是合作伙伴，都是创客，都是价值创造者），这是组织从科层制向生态化转型的一个基本特征 。