权力改变了
你的思维模式

高层领导做出错误决策的故事很常见，小至招个让人力资源部无语的员工，大至将领导推入公众视线的全球性丑闻，每个错误在表面上不尽相同，但它们都有一个共同的内核：领导者的大脑对诱惑的一系列反应逐渐将他们的注意力从与开明管理相关的自律行为转移开。

权力在本质上并没有错，尤其在建设性地使用权力的时候。但拥有权力——尤其是自己的权力比身边其他人大的时候，会引发大脑活动的几种错误模式。换句话说，拥有权力会影响你正常的思维方式。

研究发现，高水平的相关能量通常与大脑行为激活系统（BAS）中的神经活动增强相对应。BAS是心理学家杰弗里·艾伦·格雷（Jeffrey Alan Gray）在1970年提出的一种神经回路模式，用来解释大脑如何处理快速奖赏的经历。如果你是一个领导者，你的领导身份会带来BAS活动的增加，可以使你更有成效——具体地说，你对目标相关信息的关注更多，对创新和冒险的接受程度更高，以及思考问题时更有远见。

格雷和后来的心理学家也假设，当大脑皮层被激活时，另一个系统——行为抑制系统（BIS），则空闲下来。BIS，通常与焦虑、对惩罚的敏感性、挫折感和风险厌恶有关。这是一个监控和检测你的目标和行动之间差异的系统，可以帮助你阻止自己执行一个看似不正确的行动。

你可能会认为BAS中的活动是一种能量来源，对完成任务很有用；而BIS活动则会适得其反，阻碍进步。实际上，成功的高层领导者会平衡好这两个系统，因此，他们更有可能做出正确的决定，也更有可能培养一支参与度高、责任心强，且绩效优异的多样化员工队伍。

权力蒙蔽了
你察觉细节的视角

领导者容易更关注宏伟的愿景，而忽视了实现愿景所要做的细枝末节。为了快速实现目标，他们倾向于减少直接沟通对接的人数。而且，领导者们大多偏于乐观，他们可能会认为一切都会好起来，而忽略了本该为防御风险做的准备动作。

有些人倾向于在一个非常抽象的层面上操作，着重解释“为什么做这件事”。他们以能激励人而闻名。有些人则喜欢在具象的层面来操作，他们更倾向于关注细节，即“如何做这件事”。研究表明，权力相对较小的人往往倾向于具象的识解：低层面的细节，即如何把事情做完的具体细节。而当他们不再注意细节的时候，即使是最聪明的人，也会错过近在眼前的危险信号。

作为一个领导者，你应该有能力在具象操作层面和抽象思维层面自如切换。比如在一个大型战略会议上，所有人都在讨论项目的愿景时，你可以问：“这个愿景对日常运营意味着什么？”你也可以用“如果-那么”的假设模式来引发具体的思考：“如果债务上升到一定水平以上，那么我们将暂停增长计划并重组队伍。”当你这样做时，战略会议可以转向成有充分细节的讨论。这样就可以把更多原本被忽略的方案选项置于台面上。

你也可以通过团队合作来加强 对于细节层面的思考。指定一两个人作为“细节关注者”，负责在每次关于未来预期的会议中提出具体问题。

任何一个人都可能难以在抽象和具象这两种不同的认知任务之间进行自如转换，但如果一个团队中，同时有关注抽象愿景和关注实操细节的人，这个团队可以实现更好的平衡。

权力使你忽视他人

成为领导者，往往是一种主动或被动的孤立经历，这会影响领导者与他人相处的方式。高级管理人员常常在为高管预留的私人房间里吃午餐。他（她）乘私家车去机场，坐在商务舱的座位上；与团队所有成员互动的频率越来越低，也很少进行详细的对话。事实上，在许多情况下，高管的日常行程安排直接切断了他们与大部分下属的联系。

这样的安排肯定有道理，比如能让领导有更多的独处时间以保持头脑清醒，更好更快地做出重大决策。但它们也有副作用，比如削弱了领导者包容他人的能力，缩小了领导者的目标。客户和员工的需求本该都是影响领导决策的因素。一位管理者在公司的层级越高，他对公司的财务目标的责任就越大。数字最后成了领导者的绝对优先事项。也就是说，随着领导者的职务越来越高，他们越来越不关注他人的想法或需求。

把注意力集中在比人更容易管理的目标上，会让你觉得效率高且有满足感；然而，你的同事和下属会感觉到你缺乏包容和远视。人们对一定的社会需求及其是否得到满足极其敏感。神经病学研究所的大卫·洛克开发的SCARF模型概括了五种社会需求：

地位（Status，等级制度中的地位需求）
确定（Certainty，掌控环境的需求）
自主（Autonomy，独立自主的需求）
关系（Relatedness，归属和包容的需求）
公平（Fairness，公平公正的需求）

不考虑他人看法的领导者有可能威胁到他们的关系、公平和地位需求。人们可能觉得他们没有发言权，他们的意见无关紧要。

如果你是一个身居要职的领导者，你自己的大脑运转模式可能会让你很难看到长期忽视他人观点和想法所造成的伤害。解决方案之一是向人们展示他们的想法是有需要的、是被听到和且被置于考虑之中的，比如在会议中、邮件和日常聊天中积极找出他们的不同观点。领导者与其整天把自己关在私人办公室里，不如匀出一部分花在公共办公区域，制造更多与员工们的沟通机会，利用这些互动来收集不同的观点，并就关键问题征求反馈。

权力使你乐观到无视风险

保持持续的乐观情绪是高层领导的特质之一。领导者往往更关注他们的想法或行动可能带来的好处，而不是可能带来的负面后果。通常情况下，它有助于在逆境中使员工保持高昂士气。但它也可能导致一些肆无忌惮的行为，从而破坏项目、部门或组织本身。

许多高管对风险都有着扭曲的认知倾向。他们知道过去这么做总的来说是成功的——这是他们成为高管和领导者的原因，所以为什么现在这么做就不行了呢？

如果你有类似的认知倾向，你可能需要采取行动以对潜在风险有更清晰的认知。一种有用的方法叫做“心理对比”。把你期望的未来和可能的未来放在一起。把系列环境等因素置于考虑中，你会发现，你期望的未来可能只是多种可能的结果之一，而不是必然的唯一。

与情景规划一样，这可以帮助您思考您的行为会对未来产生怎样的直接影响。例如，如果你想开发一个成功的产品，你需要做什么，按照什么顺序？这与其说是一个计划活动，不如说是一个故事发展的可视化。研究发现，这种一步步设想的方法可以帮助人们做出更明智的决定，比如减少吸烟，因为可视化的长期结果比单靠意志力更持久。这个练习可以帮助你更清楚地认知自己的乐观主义：哪些是对机会进行现实评估后的确切乐观，哪些只是一厢情愿的想法？

要成为更好的领导者，
先学会包容

过度的追求远见、过度关注重点目标和过于乐观会相互加强，最终会像滚雪球般使后果越来越严重。扭转这种滚雪球的一种方法是把包容作为重建领导力的起点。

研究表明，对包容的关注——为不同背景的人提供时间和空间来表达他们的想法和贡献——有助于提高团队的效率。最有能力的公司会把包容作为一种习惯：整个企业的人都觉得自己有发言权，并且会因为建设性地表达自己的想法而得到认可。但在太多的公司里，掌权者不自觉地发出破坏包容的信号，认为不同的观点并不总是与全速前进、乐观、有远见的目标设定相适应。

利用与包容相关的活动可以帮助您避免落入自己的认知陷阱，也可以使整个组织更有创造力，风险程度更低。与其孤立自己，不如在一个开放式或半开放式的办公空间中工作。有人可能在经过你身旁时顺便问个问题，你可以随时回答。如果你注意团队中一些年轻人一直很安静，你可以请他们提供意见。这些简单的行为有助于对具象事务有更多的认知；它们会让你注意到人们在想什么，也会让你有更多的视角来了解风险。

当你的同事在会议上讲抽象的愿景、阐述每个人都愿意听但又不切实际的预测和抱负时，你可以另辟蹊径，问问团队，“我们今天能采取什么实际行动”，借此找出切实可行的方法。

最后，在每天从办公室回家前，你可以抽出几分钟，想想是不是有更谨慎、更扎实、更实操的方法来实现目标。或者，是不是有一种满足你所有期望且不会将项目或公司置于风险之中的方法。你想出新的方案，第二天和团队成员再讨论验证这个方案。

当领导者努力将这些习惯融入到他们的文化中时，随着时间的推移，他们自然而然地开始征求反馈，减少偏见，提高沉默的声音，并在他们的决策中融入更多的声音。