导语

突破“内卷式”竞争与被“卡脖子”恶性循环陷阱的唯一出路是持续创新，持续创新的一个新方式正是新兴品类创新模式。新兴品类创新超越同一类别内部的一般产品创新，追求品类之间的独特差异化，有利于将导致“内卷式”竞争的“成本定价”模式转换成“价值定价”模式，从而让创新者获得更好的商业回报。

文 / 李平、单宇、辛敏琦

改革开放40多年以来，中国企业经历了一个快速成长的过程，企业规模不断扩张，研发水平和制造能力大幅提升，甚至在部分领域进入世界领跑者行列。然而，在中国企业迅猛发展的同时，“内卷式”竞争问题也愈发突出。以光伏产业为例，在短短20多年的时间里，中国光伏企业已经从后发者发展成为全球行业领头羊。据PV-Tech发布的2024全球Top10光伏组件供应商排名，中国光伏组件厂商凭借国内光伏装机的爆发式增长，毫无悬念地包揽了前十席位。以当前的市场地位，中国光伏企业理论上应享有高额垄断利润；但实际情况是，随着产能大幅扩张，产品同质化严重，企业为了赢得订单，不得不降低价格，甚至以低于成本价格在国内和国际市场销售产品。多个头部光伏企业发布的财报统一表现为亏损状态，深陷“内卷式”竞争。这一现象在新能源汽车、家电、电商等行业也普遍存在。

“内卷式”竞争的本质

所谓“内卷式”竞争，是指企业为争夺有限的市场存量进行同质化过度竞争，导致整体效益下降的行为。具体表现为：企业通过价格战，甚至低于成本价来获取存量市场份额或击败竞争对手；企业在相同领域内重复建设，模仿抄袭，陷入同质性竞争，缺乏差异化；企业追逐短平快项目，忽视创新投入与品牌建设；企业盲目扩张规模，通过成本堆叠制造规模效应，抢夺竞争对手的“蛋糕”等。从本质上看，“内卷式”竞争就是以同质化产品和服务满足存量市场的已有需求。

“内卷式”竞争反映出大部分中国企业竞争行为的内在逻辑是依靠规模经济带来的成本优势赢得市场竞争。企业资源投放重点并不是通过研发投入、品牌建设等方式创造差异化的竞争优势。一旦领先企业开发出新的有增长潜力的产品或新的商业模式，大量企业和资本就以模仿方式迅速进入，争夺快速增长的市场机会，导致领先企业的研发投入无法获得预期回报。因此，大部分企业不愿也不敢大力开展突破性的差异化创新，只愿只敢选择相对成熟的低端技术领域或市场。这必然导致低端产能过剩，高端领域长期短缺，跌入被“卡脖子”的恶性循环陷阱。

“内卷式”竞争带来的低价厮杀、低水平重复，会损害企业持续健康发展所需的利润，最终导致劣币驱逐良币，而突破“内卷”的唯一出路是持续创新。只有持续创新才能打破以低价、低成本赢得市场的发展路径，打开新的利润空间，建立新的市场格局。创新可能给企业带来较大的回报，但也常伴随着较高的试错成本和失败风险。企业应该如何进行创新，获得创新回报？我们认为，新兴品类创新模式是一个值得尝试的独特创新范式。

什么是新兴品类创新

新兴品类创新是品类创新的一种。品类创新是指在行业传统产品分类中产生新型产品类别，可分为传统与新兴两大类。传统品类创新是局限于市场营销领域的传统品类分化模式，不涉及技术方面的创新，只是强调在营销端推出新的市场认知定位，即在已有品类范围内重新定义或解读已有产品属性要素，是“品类认知”领域的创新。新兴品类创新是未来/潜在技术研发与未来/潜在市场需求两者同步迭代与涌现的过程，是新技术与新需求的迭代式动态匹配。具体而言，新兴品类创新是通过新型技术研发在产品原有属性上加入“全新属性”（全新式品类创新），或通过重新组合提升被长期忽略的原有属性（重组式品类创新），以该属性为基础产生现有产品分类之外的独特产品类别。新兴品类创新超越同一类别内部的一般产品创新，追求品类之间的独特差异化以获得更高溢价回报，如英伟达GPU、华为SingleRAN、大疆摄影无人机、抖音短视频、海信激光电视、上海锦湖日丽美学塑料等。

与“先研发后需求”（将已有技术转化应用于新兴的市场需求场景）或“先需求后研发”（以已有市场需求应用场景倒逼新的技术研发）的旧式应用场景创新模式不同，新兴品类创新是未来/潜在技术研发与未来/潜在市场需求两者同步迭代与涌现的过程，是整合技术与市场两个方面的融合式创新，属于新式应用场景创新。旧式应用场景创新是旧技术与新市场或旧市场与新技术的传统匹配，技术与市场中的一方是动态要素，另一方是静态要素。新兴品类创新是新技术与新需求动态迭代式匹配融合，两者均为动态要素，即技术与市场同步迭代，互为杠杆，创新未来全新应用场景，属于“未来技术+未来市场”的动态匹配融合。

新兴品类创新能有力推动差异化导向，从而避免低成本导向的“内卷式”竞争，对于破解“内卷式”竞争难题具有独特作用。此外，与其他创新模式相比，新兴品类创新模式有独特优势。例如，与渐进式改良性创新模式相比，新兴品类创新模式不局限于已有产品品类范围，超越路径依赖性改进，其创新程度更高；与激进式突破性创新模式相比，不远离已有产品品类范围，尚不属于路径突破性改进，其创新风险更低。

如何进行新兴品类创新

新兴品类创新包括四个机制步骤，即场景识别、需求重译、技术重组与品类创新（见图1）。场景识别指置身用户所处的不同应用场景，高颗粒度洞察用户更深层次的痛点和诉求。用户通常难以直接表达希望通过产品实现的价值诉求，尤其是在创新性、系统性的设计中，用户表达的需求并不一定是真实需求。例如，在新能源汽车还未出现的时代，主流顾客永远告诉你他“需要一辆更好的燃油汽车”，因为他的认知里只有燃油汽车，不知道还有新能源汽车这一潜在解决方案。此时，我们就要到客户的真实场景中进行需求重译，即思考用户需求的本质，从众多需求中，把用户最关注的特性解码出来。当需求被重译后，就要整合新技术，形成新的技术组合方案来重新满足需求，在产品已有属性上加入全新属性或突破式提升被长期忽略的属性。例如，新能源汽车的生产具有完全不同于燃油汽车的多项程序，如三电系统的设计、充电桩的新建、智能驾驶的安全实验等。通过需求重译与技术重组所确定的“新属性”将重新定义价值，从而从传统品类中分化出更有竞争力的新品类，让企业品牌成为第一个代表新兴品类的品牌，产品自带冠军头衔，如特斯拉纯电汽车的诞生。

以上海锦湖日丽的品类创新为例。锦湖日丽是国家重点专精特新小巨人企业，其车用ABS塑料、PC/ABS塑料、ASA塑料的市场占有率在国内同行业同类产品中位居第一。锦湖日丽所处的塑料改性行业，是把通用塑料高性能化后用于汽车、家电、消费电子等对材料性能要求更高的领域。随着塑料改性技术与工艺日益成熟，行业内各企业提供的产品同质化严重，陷入“内卷式”竞争困局。例如，当客户产生车用ABS塑料的购买需求时，供方需方都知道不同厂家的产品具备什么性能，市场价格大致多少。这导致不同品牌供应商只能靠低价争抢有限订单。为了破除“内卷”，锦湖日丽开始探索品类创新。

首先是场景痛点识别。长期以来，塑料产品具有容易塑形、质量轻、耐腐蚀性强等诸多优点，作为产品的基础材料被广泛应用。由于形成了生产的规模效应，且加工效率非常高，塑料产品的价格相对较低，使用户形成了用塑料做产品不够高档的印象。尤其是一些高端产品，使用传统的塑料材质被认为会拉低用户对产品品质的评估。一部分企业以金属、陶瓷等材料替代塑料，解决了美观问题，但受原材料成本、加工效率等因素影响，制造成本大幅提升；另一部分企业以喷漆、覆膜等后加工的方式来提升塑料质感，牺牲了效率，且产品不良率直线上升。在对制品外观要求较高的场景下，让塑料更“好看“，更有“质感”，是锦湖日丽识别出的痛点。

其次是需求重译。针对识别到的痛点，锦湖日丽开始重新思考用户的本质需求，洞察到材料的外观正成为影响用户选择的重要特性，把塑料做得好看、更具质感是解决用户痛点的关键。让产品好看的传统方式是使用金属、皮革、木材等材料，或者是简单对塑料进行染色。然而，锦湖日丽却另辟蹊径，成为材料行业中第一个引入设计师岗位的企业。锦湖日丽要求工业设计师、研发工程师深入客户应用场景，从颜色、外观等角度深入分析不同产品（如汽车、摩托车、冰箱、空调等）的美观定义，以及什么样的材料外观特性最适合实现这样的美观。基于此，通过一次注塑加工成型而不是电镀、喷涂等后加工手段实现与喷涂媲美的质感。

再次是技术重组。通过一次注塑成型而不是喷涂等后加工方式使塑料材料更好看更具质感，一直以来都是世界性技术难题。片状颜料效果粉在模具里流动时很容易变杂乱，造成难以接受的外观缺陷，很多企业在颜料、材料、流动性等方面做了很多尝试，但都不能解决问题。锦湖日丽聚焦材料的外观性能，重新设计和定义技术路线。材料工程师先定义材料外观性能并突破式提升现有材料的外观性能与加工性能。然后通过计算机模拟研究塑料如何在模具中流动，从而规划颜料流动，不让难以避免的缺陷暴露在可视面，将其赶到不可视的背面。为此，锦湖日丽专门搭建了CMP技术平台，从颜色（Color）、材料（Material）和加工工艺（Process）等方面提供系统性解决方案，成为行业内第一个通过整合多种技术解决难题的企业。因为整合了“外观设计”与“流变和模流分析”等新技术手段，产品创新能力获得突破式提升，锦湖日丽让“美学”这个全新属性成为客户愿意支付溢价的新价值需求。也就是说，通过整合新技术手段，塑料一次注塑成型实现了高质感的需求重译。

最后是品类创新。通过需求重译和技术重组，锦湖日丽在“好看”和“质感”上取得巨大突破，做到塑料能有金属色外观，同样颜色可以有不同的纹理设计，呈现出不同的质感。锦湖日丽找到不同的技术解法，满足了客户对终端材料外观的需求，创造出“美学塑料”这一新品类，并用“塑可丽” 品牌代表这个新兴品类。这款塑料产品除了有金属外观和质感外，还兼具环保、加工效率高的特点。因此，对外观有高要求的客户在做选择时，会先想到“美学塑料”这个新品类，再看应该用什么树脂品种实现，这种选材习惯大概率会使其优先选择美学塑料的开创者“塑可丽”品牌。

这就是品类分化的意义所在：新兴品类（美学塑料）替代传统品类（ABS树脂）成为客户的优先选择，传统品牌的优势变得无关紧要，而创新者品牌代表新兴品类获得优先选择的优势。此外，由于新兴品类没有标准的市场价格作为参考，定价方式从“成本定价”变成客户愿意为全新属性支付溢价的“价值定价”，也让创新者的研发投入不易被动辄打价格战的成本定价所侵蚀。除了“美学塑料”，锦湖日丽在其他产品线上的创新，也应用了新兴品类创新模式，开发出“防异响塑料”“导电塑料”“陶瓷化塑料”等诸多新兴品类。

华为SingleRAN的案例也极具典型性。2008年，在移动通信领域，华为还是一个专注于中国市场，相对弱小的通信设备公司。彼时随着3G手机的出现，通信行业正处于由语言时代向数据时代的过渡期，整个通信行业都急需找到由2G设备向3G设备过渡的解决方案。2G设备更新换代和搬迁的费用巨大，不具备再投资的价值；尽管3G已经成为发展趋势，但3G移动用户的渗透率低于5%，且3G设备建设费用高昂，属于3G的时代尚未完全到来。从2G向3G业务迁移的节奏和方式成为通信运营商的头号难题。华为回归到场景中深度洞察客户痛点，并对客户需求进行重译：运营商需要的是投入成本少、客户体验好、品质有保障又能够平滑完成2G向3G演进的解决方案。基于此，为应对多种制式长期共存的问题，华为通过软硬件创新，从基站形态的创新到频谱资源的共享，以新的技术组合方案重新求解需求，最终创造出SingleRAN这一新品类。SingleRAN的问世直接解决了网络架构的演进问题，运营商只需部署和维护一套基站硬件，就可以支持2G、3G、4G甚至之后的5G等不同的通信标准，从而节省30%以上的TCO（Total Cost of Owner，总拥有成本）。凭借这款旗舰产品，华为成功打入欧洲市场，进而在全球市场攻城拔寨，获得超过45%的市场份额，这款旗舰产品也助华为的To B业务获得一段超过10年的持续增长。

实际上，还有很多标杆企业的产品都是新兴品类创新的成果，如海信的激光电视、大疆摄影无人机、英伟达GPU等。海信以“激光光源+超短焦镜头+抗光屏幕”的新技术架构重新解决了高清晰度、大屏幕与护眼的需求平衡难题，在传统电视品类中分化出“激光电视”这一新兴品类。早期消费级无人机常被视为高端玩具，功能及应用场景有限，大疆以“出色飞行性能+卓越摄像能力+稳定影视级无线图传技术”的组合方案，重新求解了消费级无人机市场的用户需求，开创出“摄影无人机”全新品类，为用户提供一体化的拍摄解决方案。通过品类创新，大疆在全球消费级无人机市场中占有70%～80%的市场份额。英伟达通过创新可编程的游戏显卡，重新定义电脑图像显示解决方案，推出GPU这一新品类，在此基础上进一步推出的CUDA软件系统成为人工智能大模型算力的核心部件。

突破“内卷式”竞争与被“卡脖子”恶性循环陷阱的唯一出路是持续创新，而持续创新的一个新方式正是新兴品类创新。新兴品类创新超越同一类别内部的一般产品创新，追求品类之间的独特差异化，有利于将导致“内卷式”竞争的“成本定价”模式转换成“价值定价”模式，从而让创新者获得更好的商业回报。

关于作者 | 李平：东北财经大学、厦门大学特聘讲座教授；

单宇：东北财经大学工商管理学院副教授；

辛敏琦：锦湖日丽塑料有限公司创始人、CEO。

责任编辑 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）