我们上期说到的那位拉弗利先生，在2000年接任宝洁公司的CEO，十年来宝洁有非常亮丽的成长，而拉弗利也成了全球知名的公司总裁。是什么把宝洁提升到卓越企业的呢？拉弗利本人把它归功于公司的策略研讨会，这个每年一度的例会要持续一整天来研讨公司的重大策略，目的是要确定每个产品的定位和发展方向。

　　上任不久拉弗利就意识到策略年会与其说是在研讨，不如说是在作秀。各个部门的主管在讲台上点击着那些事先准备好的幻灯片，然后期待他们的计划被批准。换句话，他们只是在企图把糟糕的业绩“合理化”，理由还显得相当可信，因为他们有厚厚的报告书和制作精良的图片来佐证。

　　于是拉弗利旋即中止了这种陋习，建立起新的议程。首先，他要求各部门主管在正式开会之前把要汇报的内容提交上来，拉弗利会勾出其中的一系列要点，让部门经理们在集体会议上重点说明。为了有充分的提问时间，报告的内容限制在三页之内；其次，策略研讨会在下午5点结束，但对问题的审议不会到此为止，可能持续几天到几个星期，直到所有人达成统一的意见；其三，每次辩论中，拉弗利都会把重点放在两个问题，“我们要在哪个市场上展开竞争？” 和 “我们如何才能赢得竞争？”这两个问题直截了当，无可推诿。拉弗利说，“当我们把问题搞得清清楚楚，以至于结论能明晰地写成一页纸，就既能保证每个人都能明白，又能得到一致的切实执行”。

　　拉弗利的措施我们似乎耳熟能详，它沿用并发展了郭士纳整顿IBM的高招。郭士纳1994年进入公司，力挽IBM的狂澜于不倒，最初的“三板斧”里就包括同样的一招。 他不准主管们在汇报工作时依托电脑投影屏幕来演示PPT图表，也不准他们带助手来做替身和即席备询。这个要求迫使老总们必须勤勤恳恳地了解实情、仔仔细细地推敲解决方案、战战兢兢地来汇报并参加讨论。（不妨参阅他的名著《谁说大象不能起舞？》）至少从形式上避免了官僚们糊弄老板，也减轻了他们在一起扯皮的弊端。拉弗利学习了郭士纳而更上层楼，从而使宝洁收到了“出蓝”之誉。                  

　　托罗公司（Toro）是美国市值几十亿美元的割草机生产巨头，它在董事长麦尔罗斯的建议下采用了一种“唱反调”的方法，来制约及平衡公司并购的冲动。当公司的CEO霍夫曼先生接到任何有关企业并购的提案时，就会组织一个尽职调查团队向董事会提出论证，解说拟议中的那个并购交易方案是否合理。托罗公司这个做法的新颖之处在于，那个由多名高级主管组成的“唱反调” 团队，专门来挑刺——发表相反意见的。事实上，“唱黑脸的”团队还真的成功阻遏了一笔价值上亿美元的并购案，他们指出根据测算那个待并购的企业所处的行业正面临衰退。事后也证实，“唱反调团队” 的意见的确避免了公司的大幅亏损。

　　在企业的重大决策过程中，用唱反调来提供有效制衡的做法在业界并不常见。和战争演习中常用的“沙盘推演作业”不同，公司内部扮演“蓝军”来挑战正待定夺的重大决策的合理性和效益几乎是闻所未闻。然而，公司的重大决定能否奏效大都是难以逆料，成本巨大且不容推倒重来的，这和战役的结局很相类似。况且，主张做成决定的一方（军事演习中的所谓“红军”），往往会过于乐观自信，偏爱自己的提案，给支持的信息过分的权重，而倾向于过滤掉负面的信息， 反方（所谓“蓝军”或“唱黑脸的”）却没有足够的信息、时间、和激励动因来提出充分的制约。因此，正像军事演习或“沙盘推演”能够帮助军队克服“骄兵”的过度自信，企业里形成一支高素质的制衡力量，“专唱黑脸”，一定有助于克服偏颇的乐观所带来的“冒进”倾向，尤其是在决策层如董事会的层次上。

　　怎样善用企业内部和外部的力量和智慧，向他们提供充足的资源和激励，使得他们能胜任“蓝军”之汗马职责，从而成为健全董事会等决策流程之一环，是个很好的主意。

　　接着也来谈谈新创小公司的一些奏效的措施，别让人以为只有大企业才拥有管理的智慧。

　　诚实茶业公司是耶鲁大学商学院教授纳尔巴夫（董事长）和他以前的学生戈德曼（总裁）在1998年创办的，目前已是美国首屈一指的瓶装有机茶叶品牌，销量以年均65%的速度增长，收入则早已突破千万美元。它最初的成功秘诀是什么？纳尔巴夫和戈德曼认为——他俩是公司的发起人——是约定在公司价值没能翻倍之前，他们不拿企业的任何股权。

　　他们向投资者提议了一项计划，来把大家的风险和收益绑在一起，这要比对盈利前景的大胆预测更能令投资者信服。两位创业者只有在公司的股本价值翻了2倍、3倍、5倍、10倍和15倍时才逐级获得公司的股本权益。纳尔巴夫向风险投资人保证，“我们也不确切知道诚实茶业公司到底会值多少钱。但是，除非我们能够使你投资的钱翻倍，否则我们一文不取”。

　　这样几周之内，诚实茶业公司就迅速筹得了50万美元的启动资本，几位投资者认购了公司总共100股、每股5千美元。 2006年初，公司的每股价值达到了4.2万美元，而纳尔巴夫和戈德曼也获得了他们原先议定的25%的股权。