孟晓犂，上海川沙县人。1982年毕业于复旦大学数学系数学专业，获学士学位。1984年至1986年在复旦大学数学研究所概率统计研究生班学习。毕业后赴美国哈佛大学统计系留学（微博），1990年获统计学博士。2001年被哈佛大学聘任为终身正教授，2004年7月出任统计学系主任。 2007年获WhippleV.N.Jones冠名统计学教授。

孟晓犂在哈佛上 “快乐统计学”（HappyStatistic Course）课程时和他的学生合影。照片提供：哈佛新闻办公室 罗丝·林肯

　　如果学术不好的话，就不能树立威信，说话的分量也就有限

　　在美国，作为一名高校系主任，更多承担的是行政及教学方面的职责，尽管有“领导”的因素，但强调的是为大家服务，主要在于“引导”。

　　在美国，作为一名高校系主任必须具备两方面的素质，一是学术好，二是热心教学。所谓“带头就要全面带头”，作为系主任，绝不应该停止学术研究。在高校机构里，学术往往等同于话语权。如果学术不好的话，就不能树立威信，说话的分量也就有限。与此同时，热心教学也是选择系主任的一个很重要的标准。

　　在哈佛，我不需要跟同事强调科研工作，因为他们都具备丰富的学术经验和突出的科研能力，同时非常清楚科研对自身的意义所在。系主任承担的责任主要是推动群体的力量共同去做，或是增强大家热爱教学的意识。这涉及一个环境的问题，一个系如果能有百分之五十的教员对学术和教学非常热情的话，那么另外的百分之五十，即使不热情，也不会太敷衍了事。所以系主任的引导非常重要，不仅要学术带头，热衷于教学及服务，更要发挥发动群体力量的作用。

　　作为系主任，具备良好的人际关系也很重要。为学校做事，服务大家，这是取得他人以及上级的信任和肯定的关键。我也参加了一些学校层面的委员会，如教学改良委员会、本科生教育委员会、研究生教育策略委员会等，与很多人打交道，大家彼此认识了解，这为工作提供了很多帮助。我和院长的关系也很好，院里常把我们系作为推广教学、培养计划的样板。所以，与上级建立良好的关系，往往有利于系主任工作的各方面展开。

　　在美国高校，系主任拥有的权力并不大，很多职责主要体现在对院长的辅助作用上。以哈佛为例，文理学院所有正教授工资的决定权在于院长，系主任只有建议权。此外，院长每年与我开一次会议。我通过汇报每一个教员的情况，主要包括研究、教学及对本系和学校的服务这三方面内容，来支持和推进上级的工作和决策。

　　我认为，一流高校具备强大的师资，不仅体现在学术研究上，也要投入到教学层面。只有如此，才能吸引优秀人才和学生。所以我们的工作重心，在于强调和鼓励教员具备一流的学术研究和出色的教学能力。

　　在哈佛，选拔系主任须经过这样的程序院长让每个教员写一封匿名信，举荐这个系里谁最适合做系主任，然后院长在此基础上做决定。

　　能够成为系主任，我觉得得利于之前的经验积累。我在芝加哥大学做过学生录取委员会主任，管理过一个统计咨询站；其次就是我性格比较外向，愿意和人交流、做些事情，更容易进入系主任的状态中。这两点也许是哈佛选拔系主任所看重的。

　　我当初并没有什么远大的蓝图，多半凭着自己的性情踏上了系主任这条路。刚刚开始的时候，学生对统计课程的要求突然增多，造成助教资源严重缺乏。为应急，我们招了一些不太符合要求的助教，结果让学生抱怨不断。后来有三位研究生向我建议开设一门关于教学的课程。于是我决定与比较有经验的教学中心（Teaching Centre）一起合作开设这门课。现在这门课已经开了7年，所有博士生第一年都要修这门由我和一位年轻教授合开的课。这门课教授演讲和教学技巧，为学生提供提高口才和交流能力的平台，如今已经成为学校的榜样课程。我当初从来没有想到要做这件事情，但是一做以后发觉非常有好处。

　　我认为如果能够找到很好的合作者，共同愿意为大家服务的话，不一定需要进行转化职责的专门训练。我一直强调，系主任一定要亲身参与。只要是系主任真的投入用心带头做的事情，即使一开始有些教员不太情愿，但渐渐地，系里的风气还是会发生改变的。

　　我们哈佛大学统计学系的管理架构是以一个5人组成的核心小组为主，职责设置分为一名系主任，两名教员分管研究生工作，两名教员分管本科生工作。系里基本上没有专职人员。两人中通常一个是正教授，另一个是副教授或助理教授。一老一新的梯队组合，这样老教授的经验能够传给年轻的教员，方便以后升级轮换。同时，年轻教员的时间精力更为充沛一些，能够多做一些具体的工作。

　　在哈佛，强调正教授的带头作用，以分摊副教授、助理教授的教学、科研以及晋升压力，我觉得这是国内高校应该借鉴的。

　　我们还很重视青年教师的全程参与，让他们拥有话语权，可以做想要做的事情，通过认同感提高忠诚度，避免他们“跳槽”。

　　在招聘人才时，在美国高校，一般所有正教授都要参与进来。大系要分小组，由于我们统计系比较小，参与的成员包括了系主任在内的所有教授。

　　在系里，课程设置以及学科发展计划的制定，都是经5人核心组先行讨论，然后在全体教员会议上提出来。在我们系，任何事情都强调透明化，一般都是经过大家一起讨论，最后由我来汇总和完成总结报告。
 　
　　哈佛喜欢开“圆桌会议”，校领导和大家坐在一起，没有明显的等级概念

　　作为系主任，对于如何在高效的前提下让一次次会议取得明显的效果这一问题，我有几点体悟。

　　首先，事先要对大家说明会议情况，确保大多数人的参与。作为系主任，自身更要保证到位。换句话说，如果连开会出席问题都解决不了的话，其他事情就很难解决了。

　　另一方面，会最好不要开得很正式，上面坐领导，下面人听，这种形式收效甚微。哈佛喜欢开“圆桌会议”，校领导和大家坐在一起，没有明显的等级概念，完全像一个学术探讨会。每个系大概有10分钟的时间介绍，避免领导长篇大论。

　　会上常有此类现象，一旦有人发牢骚，就会有人跟着发牢骚。作为校院领导，一定要听，不要马上给出答案或答辩。

　　哈佛一般一个月举行一次比较小型的会议。文理学院下面有理学分院，理学分院下面有十几个系或中心，每个月会碰一次头。规模通常不大，时间不长，所以一般是理科的一起开，文科的一起开，主要是座谈交流，听大家的想法。

　　必须让系主任感到参加会议能反映问题，对系里工作的改进有实际裨益，这点很重要。正式的会议当然也很重要，但是这种非正式的会议有时可以得到更多的信息，起到更大的作用。

　　在美国高校中流行这种做法，一年召集一次所有系主任，开一天会，吃一顿好的，大家交流想法。这个会一是经验交流；二是学校领导可以听听大家真实的反映；三是校院领导可以和系主任谈点心里的想法和具体的事情。

　　我们希望建成一个体系，就像审稿一样，让听课的人能够发现一些上课的人自己没有发现的问题，这样可以改进教学

　　跟国内很多大学一样，哈佛力图在对教师考核的指标权重设置上体现出教学业绩、研究成果、为院系服务三方的平衡。这的确是一个非常难的问题。哈佛的院长目前普遍强调，三方要达到基本上的平衡，但并没有明确地给出一个百分比。

　　我想，他们在思考这些问题时，都会考虑到在学校一定配额的前提下，每个系怎么继续招收好的师资、好的学生。配额的权力在院长手中。如果某个系学术研究好，教学又出色的话，在配额上就会享有优先权。

　　同时，本科生的教学和教师的配额是挂钩的。哈佛所有本科生通过网上评估给老师打分。如果一个教员分数低于一定水平的话，院长会给他或她写信，系主任也会找他或她谈。学校专门有一个教学中心（Teaching Centre），面向教员和研究生提供专业、系统的帮助，我们会建议这些教授去一下那里。

　　学校里比名额更紧张的是space（工作空间）。因为我们系这几年教研及学生培养工作做得好，学校专门把另一个部门安排在其他地方，多给了我们工作空间。在这样的情况下，系里教员们的积极性得到了激发，发展走上了良性循环。

　　真正一流的名校，鼓励教员做研究的同时，还要考虑怎么传播研究，不把教学看成是一个单纯服务性的任务。

　　教学对本科生的影响最大。我们给本科生上课一门课可以多达五百多个学生，他们以后会到各行各业，所以上课的影响力非常大。

　　做研究的人往往希望自己的学术研究得到传播，有时候疏忽教学，原因可能就是学校对教学的评估没有像对研究的评估那么严格。往往谁得了一个研究的一等奖、二等奖，学校就会大张旗鼓地宣传。其实，教学也要宣传，也要大张旗鼓，要让大家感受到学校的重视。我们系原来是学校里教学比较落后的系，现在我们成了一个示范，尽管还是很小，但已是哈佛唯一的连续六年拿Bok教学奖的系，哈佛校报和美国统计界对此都有报道。

　　几年前，我参加了一个委员会，这个委员会专门开了一学期的会议来探讨如何激发教学热情。其中考虑到，在每年增加的工资中，有一部分百分比取决于教员的教学业绩。这里面除了学生的评估，还有同行间的教学交流切磋。如何在教员之间进行有效的教学交流是比较难的一个课题，因为有的教员不愿意互相之间提意见，特别在同一个系里。我们现在就想了几个方案：一是在不同系之间做些互相交流；二是不要把它作为一种评估，而是一种交流切磋，就像搞科研一样。

　　我们希望建成一个体系，就像审稿一样，让听课的人能够发现一些上课的人自己没有发现的问题，这样可以改进教学。这是一个比较困难的工作，我们也才刚刚起步。但我们这几年的经验就是，一个系一个学校的风气，是一步步形成的，是一个长期推进的过程。
 
　　每个教员每年上三门课，系领导也一样。保证每个教员都涉及每一种教学和学生

　　哈佛基本上还是实行单聘，教授是隶属于系的。但是哈佛有一个体制，比较少见，这就是“Professor of Practice”头衔，称为实践教授。他们的主要任务就是教学，虽然也做科研，但评估重点是教学。专门做研究的在我们文理学院非常少，在医学院比较多。我们还有一个头衔是“Research Professor”（研究教授），这主要是为从教学上退了休但是继续做研究的教授设的一个荣誉职称。

　　我以前在芝加哥大学的时候是双聘的，既属于文理学院，又属于自己的系。双聘也许会激发教师的主人翁精神。聘的人要教学和学术两方面都好，这是一箭双雕的事，一方面加强学院的师资，另一方面双聘也成为一种荣誉。

　　从教学的角度来说，我们统计系每个教员每年上三门课，系领导也一样。系里要求每个教员每年教一门本科生课、一门专业研究生课以及一门讨论研究小课，这样可以保证每个教员都涉及每一种教学和学生。

　　哈佛有位老校长Bok，他做了20年校长，对教学非常关心，为了纪念他的贡献，哈佛设立了Bok Teaching Center（教学中心）。前面提到的Bok教学奖也正是以他命名的。

　　教学中心是一个独立的机构，但要向所在学院院长汇报。机构里面有两部分人，一种是专职的，还有一部分是兼职的。他们的帮助是保密的，系主任可以推荐系里教员去，但是教师有没有去那边系主任是不知道的。当然，我们要求研究生助教（Teaching Fellow）一定要接受培训。针对没有经验的青年教员或助教，这个机构会派很有经验和研究的人提供专业系统的帮助。

　　少数资深教授对教学缺乏基本热情，甚至不在乎，院长就可能会出面给他写信、和他谈话，当然这样已经是比较极端了。这就需要一个中间人。比如一个年纪轻的系主任可以与老教授谈话，但不一定方便或有效。这时候，教学中心就可以出面。这些人很多都是研究教育学和心理学的，知道怎么去和那些老教授沟通。他们代表了第三方机构，没有上下级关系，更多的是帮助协调、挖掘原因。

　　当然，教学中心的人员也做其他工作，有专门的研究人员研究教学；针对一些英文不好或者不会教学的助教，机构专业人员会为他们拍教学录像，然后一起看，看的过程中发现问题，作出改进。

　　也许这一项国内高校可以进行参考。如果要建立这么一个机构，一定要有一个很好的主任，因为做这个工作还是有一定阻力的。这个人一定得非常热心，口才好，有说服力，能够把大家的积极性调动起来。