報告人:台灣科技大學財務金融所梁瓊如教授

一流不夠！還要超一流！
1938年，三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪，從乾魚跟蔬菜外銷獲利。
2009年，三星的營收，已經逼近全球第一大資訊廠商惠普，市值更一度超越英特爾。
2009年第三季，三星的獲利總和，是九家日本電子大廠包含索尼（Sony）、東芝、三洋加起來的兩倍。

養成術一：親敵理論
拜強敵為師

策略聯盟
電子大廠大概沒想到，當初低頭來跟自己取經的「學徒」，今日會這麼出色。自己敗的原因之一是：沒有如三星般，這樣到處交「朋友」。
策略聯盟網羅所有大廠
早期與東芝學習開發快閃記憶體與DRAM
與富士通學液晶顯示技術
與NEC結盟發展記憶體
向IBM取經邏輯晶片
與索尼合作面板
與三洋合作空調系統
與戴爾合作雷射印表機技術

大量投入研發與專利申請
三星無所不學即便三星在美國申請的專利數目，僅次於IBM，比微軟跟英特爾還要多，但三星每年投資的研發費用，仍高達7兆韓元（約合新台幣1900億元），而三星為取得專利，或是為策略聯盟所支付的學費，也一點都不手軟。
如屢引起爭議的高通（Qualcomm）手機專利，三星就爽快支付約新台幣420億元的權利金給高通。
「砸大錢交朋友」，也會看對方的利用價值。
1990年，東芝為了要贏夏普，與三星合作開發十四吋面板，而一戰成名。

為搶市場先機，寧付不合理權利金
2000年，美國Rambus公司制定第一代DRAM規格，當時從三星到英飛凌（Infineon）與美光都被要求支付權利金，當所有人都聯手控告Rambus的時候，三星選擇支付權利金，以求DRAM研發領先他人。
即便後來的訴訟結果指出，大家不需要付權利金給Rambus，但是三星因為及早掌握技術，在Rambus DRAM市場吃下超過一半市占率。

站穩腳步，就踢掉合作對手
三星每次要進入一個新領域時，就會跟最強的廠商「做朋友」。三星創新的策略為「先模仿後創新」會鎖定最值得學習的大廠，在合作過程中大量學習，把對方的知識內化再改良，最後，超越這些對手。
以記憶體為例，三星最早是跟日本取經，在64K DRAM技術時，原本落後對方四年，到了1M時代只落差一年，至64M時代追平。現在則是遙遙領先所有人。
2001年，在NAND快閃記憶體排名第一的東芝，又找上三星，希望聯手對付英特爾。但這回三星卻是說不。理由是，三星評估自己的DRAM技術，已經強大到不需要「朋友」支持。現在，三星在NAND記憶體市場早已超越東芝，成為市場第一。

為何各大廠願與三星合作?
是對自己的自信高。
三星付錢爽快，且有「被利用」的豐沛資源。如2004年，索尼與三星合作成立S-LCD公司，希望借助後者的產能與資金支援，幫助索尼液晶電視品牌更上一層樓。沒想到，三星電視品牌卻急起直追，超越了索尼，導致今年傳出，索尼決定跟三星分手，另外跟夏普合作。

三星的「交友」策略出現挑戰
在面板與DRAM已經是全球第一，三星已經沒有「朋友」好學習，接下來就是考驗三星自主創新的時刻。
三星的快速成長，已經引起原來「好友」的戒心，要求三星表態「是友是敵」。

是友是敵?
蘋果的iPhone採用三星的處理器與記憶體
透過合作，三星了解蘋果整合軟硬體的做法。但是隨著數位融合時代來臨，蘋果電腦傳出正計畫推出平板電腦，而三星內部也有此計畫，兩邊未來很可能會交手，三星是蘋果不能忽視的對手。
連包壽司，都要比日本人
做得好吃這是當年三星師法日本時，內部喊出的一句話。三星的「親敵策略」，看來沒有大道理，但背後，那種不計代價低頭，但又硬是要從對方骨子裡，挖出成功精髓，最後內化在自己企業裡的「狠勁」，才是讓人畏懼的關鍵。

養成術二：生魚片理論
必勝四心法：先見、先手、先制、先占
四先心法
談到三星，大家卻無特別印象。三星既不是在技術創新上領先，為什麼在電視、DVD與手機等領域，都能搶進前三大？

四先心法：
 先見、先手（先出手主導後勢）、先制與先占，讓三星搶先推出消費者要的產品，吃下市場。

先見
三星要求產品開發人員，比消費者更早了解消費者要什麼，先洞悉，才能推出消費者要的產品。
明基與三星幾乎同時間發展手機事業，當明基還把眼光放在產品上時，後者已做出厚厚一疊的消費者行為研究，依照不同年齡層與職業的人，如何使用手機的習慣做出分析。

分析消費行為
知道消費者要什麼
舉辦新品開發會議，邀請通路商如美國Best Buy、Circuit City參加，提供消費者觀點的意見；三星在各國都有研究人員，去了解當地的消費者行為、經濟環境、文化與使用習慣等。
MP3手機案例 
看到消費者同時要帶MP3與手機出門，要聽音樂時還要更換耳機很不方便，之後三星陸續推出全球第一台摺疊手機、彩色手機等，都累積了今日三星手機排名超越Motorola的籌碼。
DVD Combo複合機案例
讓DVD播放機不僅能播放新的數位訊號，還能讀舊的VCR類比訊號，這個發明並無大技術，卻能滿足家裡還有一大堆VCR影帶，又想嘗鮮的消費者需求。

先跑到消費者身邊才是真正的贏家

了解消費者需求後，在研發與製造的速度也要快，才能「先占」，寧願花十億元買專利技術，在一年內推出產品，也不要花一億元，去磨個四、五年才推出產品。
與索尼或歐美競爭對手相較，三星產品推陳出新的速度，常比後者快一倍。「韓國工廠多是以先開始做，看看成效如何，然後再加以修正為最高準則，但是傳統日本工廠，卻是一開始就不能錯，這讓他們花很多時間在前端作業……。」
《南韓，下一個日本》

靠著「四先策略」在眾多強敵中突圍
產品技術考一百分不是關鍵，誰能先跑到消費者身邊，
誰才是真正的贏家。

養成術三：人才最大論
養地域專家
養人
培育地域專家
1990年開始，三星每年挑出2~300位的優秀員工，至今已超過近4000位，這些「地域專家」，被分到全球超過80個國家旅行一年，公司全額補助，他們最主要的工作，就是去體驗當地文化、風俗，在了解當地體制、經濟、市場與文化後，列為外調的種子部隊。
設立三星大學
三星所有的員工，每年都還要到三星大學接受十六天的培訓。從談判能力到外語、電腦知識、國外經濟動向等等。若要晉升，則要另外接受不同語言的培訓。
三星還有一所執行長（CEO）大學，不定期幫集團高階主管做重新教育，內容可以長達六個月。員工在海外期間，除了學外語，亦深入當地民情。

選人
不看學歷高低只問實力深淺
李健熙：「我喜歡惹事生非的人」。引入這些人後，他希望這些人能活潑的發揮所長，並非被大集團的條規所限制。
「搶人」的企圖心
三星集團在2000年後，設置一個基金總額達5000億韓元（約合新台幣140億元）的獎學金，提早在美國、日本和中國，著名大學和高中三年級的學生中預訂人才。
高薪挖角人才，開出比歐美企業還高的價碼。

用人
人才資產明確分級
三星電子有員工逾16萬人，其中1/3都是研發人才。三星把這些資產明確分級，主要是分S、H和A三級。
S級（超級人才）是有潛在能力，而且在實際業務也成果豐碩的人才，年薪是一般員工的三倍以上。
H級則是擁有很大潛力但成果還未得到充分驗證的人
A級人才則是一般人才。
一切都靠實力說話
三星的員工薪資中，基本薪資比重從兩成至六成不等，薪酬主要來自變動薪資。

養成術四：鯰魚理論
植憂患基因
保持危機意識
鯰魚理論
如果希望泥鰍長得更快，肉更結實，那就放隻鯰魚在池子裡面。因為，泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉，會不斷游動，以保持警覺；而因為不斷游動，泥鰍所需要吃的量越大，長得自然就會更肥美。
三星藉此強調保持危機意識的重要性
1997年，亞洲金融危機波及韓國，三星業務全面告急，最糟糕的時候，三星的長期負債甚至高達一百八十億美元，近乎公司淨資產的三倍。那讓三星領悟到，外在環境的變化，隨時可能讓自己一擊即潰，三星要維持競爭力，就要讓自己隨時保持危機意識，把變化當作自然。

顛覆長期習慣
改變上下班時間
從早上九點上班下午六點下班，改為早七晚四。這中間有很多意涵，包含，這可以讓三星員工上下班時間，錯過交通堵塞的高峰期，而員工下班時間還可以拿來學習英文，培訓進修，替之後調派到全球市場做準備
當大家習慣一、二十年的做事邏輯都可以改變時，變化，也變成理所當然。
營造內部競爭，讓員工保持警覺
危機意識不鬆懈
三星的市值首次超越索尼（Sony）時，李健熙卻板起面孔，對內部發布五大戒律，第一條內容就是不要誇耀，而是把其他世界第一產品，如英特爾的處理器與戴爾的電腦，拿來與三星比較；討論的內容是，未來五到十年，三星還有哪些產品可以成為世界第一?

營造內部競爭的氣氛
例如三星不論在淡、旺季，對台灣面板採購的比重都會固定在四成以上。三星會拿友達與奇美的報價，回頭要求自己的面板部門。三星此舉有鼓勵內部競爭的意味，也可隨時掌握台灣面板產業的一舉一動。

三星語錄
要具備世界一流的競爭力，必須勇於改變，除了妻子、孩子，一切都要變。
如果你不能改變自己，你也就不能改變任何事情。
在奧林匹克，第2名可以拿到銀牌。在商場，第2名拿不到任何利益。
一個天才可以養活數10萬人，集合10名圍棋一級棋手的力量，也無法戰勝1名圍棋一段的高手。
100個人，就算有1個會扯後腿，都不能被原諒，一定要揪出。
如果各往不同的方向划槳，船是無法前進的，整體的力量要往同個方向集中，才能加倍。
一流的馴馬師，在訓練馬時，會用到很多胡蘿蔔。因此，作獎懲的時候，一定要用很多的胡蘿蔔。
無論哪個組織，都有向前和退後的5%空間，若是向上5%，就會變成優秀的集團，若是相反，就會淪落到劣等集團。
資料來源：《三星祕笈》、《三星：第一主義》

除了老婆小孩甚麼都可以變
-前Samsung CEO 李健熙（Kun-Hee Lee）